فروشگاه ساز بهبود

 تبیین ضرورت پرورش مدیران کارآفرین

سعیده آل‌بویه

 مسعود برادران

چکیده

در دنیای امروز سازمان‌ها رکن اصلی اجتماع را تشکیل می‌دهند، در این راستا توجه به دو عامل بسیار مهم و حیاتی است: یکی مدیریت که مهمترین عامل در حیات، رشد، بالندگی و یا مرگ سازمانی محسوب می‌شود و دیگری انسان‌ها، که گردانندگان اصلی هر نوع سازمانی می‌باشند.

 از سوی دیگر عصر کنونی، عصر تحولات شتابنده و غیر قابل پیش‌بینی است. بدون تردید، سازمان‌های عصر حاضر با تحولات و تهدیدهای گسترده داخلی و بین المللی روبرو هستند، از این رو تضمین و تداوم حیات و بقاء سازمان‌ها نیازمند یافتن راه‌حل‌ها و روش‌های جدید مقابله با مشکلات می‌باشد که به نوآوری، ابداع، خلق محصولات، فرآیندها و روش‌های جدید بستگی دارد.

برای نیل به این اهداف می‌توان از مدیران کارآفرین استفاده کرد، زیرا کارآفرینی یک فرآیند پویاست و متشکل از آینده نگری، تحول و خلاقیت. این کار مستلزم به کارگیری انرژی و علاقه به خلق و به اجرا درآوردن ایده‌های تازه و راه‌حل‌های خلاقانه می‌باشد.

علاوه براین، کارآفرینی سازمانی به دلیل نقشی که در تقویت موقعیت رقابتی سازمان‌ها ایفا می‌کند، توجه مدیران و صاحب‌نظران بسیاری را در عرصه مدیریت به خود معطوف ساخته و سازمان‌های موفق بسیاری نیز، آن را به عنوان ابزار مؤثری برای رقابت به کار گرفته‌اند.

 این مقاله جهت بررسی ویژگی‌های مورد نیاز مدیران کارآفرین تدوین شده و در نهایت راهکارهایی برای پرورش مدیران کارآفرین ارایه داده است تا بتوان با به کارگیری مدیران کارآفرین از طریق دانش کارآفرینی، مهارت ها و نگرش های ذهنی با چالش های کار و مشکلات اجتماعی قرن 21 مواجه شد.

کلمات کلیدی: سازمان، مدیریت، کارآفرینی

مقدمه

بی شک دنیای امروز دنیای سازمان‌هاست و متولیان این سازمان‌ها انسان‌ها هستند. در چنین شرایطی سازمان‌ها بدون وجود انسان‌ها، نه تنها مفهوم نخواهند داشت، بلکه اداره آنها نیز میسر نخواهد بود. حتی با وجود فن‌آورشدن سازمان‌ها و تبدیل آنها به توده‌ای از سخت افزار در آینده، باز نقش انسان به عنوان عامل حیاتی و استراتژیک در بقای سازمان کماکان باقی خواهد ماند (مشبکی،1380).

کارکنان به عنوان بزرگترین سرمایه های سازمان محسوب می‌گردند و برای دستیابی به اهداف سازمان، باید از تمام توان خود بهره جویند. در این راستا مدیران در انگیزش کارکنان برای بهره بردن از حداکثر توان خود نقش مهمی دارند (حسن‌زاده، 1383).

علاوه بر این، مهم‌ترین منبع در یک سازمان، نیروی انسانی آن است. موفقیت سازمان در تمام مراحل تدوین و رشد و شکوفایی، بسنگی به شایستگی نیروی انسانی دارد، که به طریقی کارا و یکنواخت با هم کار می‌کنند. بنابراین توجه به مسأله مدیریت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، چرا که مدیریت، ایده‌ها، فرآیندها، مواد، تجهیزات و منابع انسانی را برای تدارک خدمات مورد نیاز سازمان به گونه‌ای اثربخش ترکیب می‌کند (گل‌محمدی،1383).

از طرفی دیگر، عصر کنونی، عصر تحولات شتابنده و غیر قابل پیش بینی می‌باشد. وضعیت کنونی مدیریت در جامعه ما بیانگر آن است که مدیران نتوانسته‌اند متناسب با تحولات قرن اخیر بر پیچیدگی‌های آن غلبه کنند. به همین دلیل سازمان‌ها برای مقابله با تهدیدات محیطی و استفاده از فرصت‌های احتمالی، ناچارند ظرفیت‌ها و توانمندی‌های درونی خود را بشناسند و به تقویت نقاط قوت بپردازند، تا بدین ترتیب بتوانند در جهت بهبود خود کوشیده و پاسخگوی نیازهای جدید تمدن امروزی باشند (حقیقی،1380).

توجه به این نکته ضروری است که خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از فنون و تکنیک‌های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران می‌باشد (آقایی‌ فیشایی،1377).

از آنجایی‌که کشور ما در بین پنج کشوری قرار دارد که از لحاظ اقتصادی به شدت دولتی است و بالغ بر 80 درصد فعالیت‌های اقتصادی در بخش دولتی انجام می‌گیرد، لازم است اقداماتی در جهت افزایش کارایی و اثربخشی این سازمان‌ها صورت گیرد (زاهدی مازندرانی،1383).

با توجه به اهمیت و جایگاه خاص سازمان‌های دولتی در ایران و نیاز به توانمندسازی آنها در جهت بهبود فعالیت‌ها از یک طرف و افزایش جمعیت و بیکاری در کشور و به تبع آن نیاز به کارآفرینی از سویی دیگر سبب شد تا نیاز به پرورش مدیران کارآفرین مورد توجه قرار گیرد، تا از این رهگذر بتوان با استفاده از ظرفیت‌های کارآفرینی، سازمان‌های دولتی نسبت به تقویت و بهبود توانمندی‌های خود اقدام نمایند و از آمادگی‌ لازم برای ایفای نقش‌های مؤثرتر برخوردار گردند.

 سازمان‌ها و منابع انسانی در عصر حاضر

سازمان‌ها رکن اصلی اجتماع کنونی را تشکیل می‌دهند و متولیان اصلی آن انسان‌ها می‌باشند. انسان‌ها هستند که در کالبد سازمان روح می‌دمند، آن را به حرکت درمی‌آورند و اداره می‌کنند. بنابراین منابع انسانی با ارزش‌ترین منبع برای سازمان‌ها هستند، آنها هستند که به تصمیات سازمانی شکل داده و راه‌حل ارایه می‌کنند و درنهایت مسایل و مشکلات سازمانی را حل می‌کنند. بهره وری را عینیت می‌بخشند و کارآیی و اثربخشی را معنا می‌دهند. با این وصف از آنجا که منابع انسانی بخش عمده‌ای از زندگی خود را در محیط سازمانی می‌گذرانند، طبیعی است که توجه به آنها از اهمیت وافری برخوردار باشد (مشبکی، 1380).   

تا اواخر قرن نوزدهم، اهمیت عامل انسانی، به عنوان مهم‌ترین عامل، مورد توجه کارفرمایان و مدیران قرار نگرفته بود ولی امروزه کلیه کشورهای جهان، به‌ویژه کشورهای پیشرفته، توسعه و پیشرفت روزافزون و سریع خود را ناشی از استفاده بهینه و مطلوب از عامل انسانی می‌دانند. به همین دلیل اندیشمندان علوم اجتماعی در قرن حاضر، تحقیقات گسترده‌ای را در زمینه مدیریت منابع انسانی انجام داده‌اند (حسن‌زاده،1383).

از طرف دیگر، عصر کنونی، عصر تحولات شتابنده و غیرقابل پیش‌بینی می‌باشد. بدون تردید سازمان‌های عصر حاضر با تحولات و تهدیدات گسترده داخلی و بین‌الملی روبرو هستند. از این‌رو تضمین و تداوم حیات و بقاء سازمان‌ها نیازمند یافتن راه‌حل‌ها و روش‌های جدید مقابله با مشکلات می‌باشد، که به نوآوری، ابداع، خلق محصولات، فرآیندها و روش‌های جدید بستگی دارد (احمدپورداریانی،1378).

بررسی‌ها نشان می‌دهد، تلاش‌های گذشته مدیران دولتی در جهت خدمت به ارباب رجوع و مشتری، ایجاد وابستگی می‌کند و این امر استقلال اجتماعی و اقتصادی آنان را خدشه‌دار می‌سازد. درچنین وضعیتی دولت‌ها می‌کوشند به‌ جای خدمت رسانی برطبق روال گذشته، حکومت را به سمت جامعه‌مداری سوق می‌دهند، یعنی توانمند سازی جامعه به جای خدمت‌ رسانی مستقیم دولت. در این راستا دولت‌ها می‌کوشند تا سازمان‌ها را به گونه‌ای توانمند سازند تا از آنها به عنوان منبعی در جهت حل مشکلات استفاده نمایند (مقیمی،1383).

بنابراین می‌توان دریافت، اکنون در عصری زندگی می‌کنیم که در آن باور بر این است که تنها از طریق خلق آینده خودمان می‌توانیم خود را برای آینده نامشخص آماده کنیم. یعنی به توسعه سازمان‌ها و بقای آنها بیندیشیم و به آن دست یابیم(حنیفی،1383).

در سازمان‌ها دو عامل بسیار مهم و حیاتی وجود دارند: یکی مدیریت، که مهم‌ترین عامل در حیات، رشد، بالندگی و یا مرگ سازمانی محسوب می‌شود و دیگری انسان‌ها: که گردانندگان اصلی هر نوع سازمانی می‌باشند. آنانند که به کالبد سازمان‌ها جان می‌بخشند و تحقق هدف‌ها را میسر می‌سازند. در واقع تنها توفیق سازمان‌ها، مستقیماً به استفاده مؤثر از منابع انسانی بستگی دارد، که البته بدون انسان، سازمان بی معنی و مدیریت امری موهوم است (حقیقی،1380).

کارآفرینی سازمانی

نظریه کارآفرینی در بخش دولتی موضوع جدیدی نیست، شاکلی و دیگران در بررسی‌های خود نشان دادند که نظریه کارآفرینی در بخش دولتی به دهه 1960 برمی‌گردد (Shokly and et al.|2002).

کارآفرینی در سازمان‌های دولتی دربرگیرنده روش‌هایی است که بتواند موانع ساختاری و سازمانی پیش روی کارآفرینی را از میان بردارد و هدف آن بهبود و پیشرفت شرایط عمومی سازمان‌های دولتی باشد (Dobell|1989).

کارآفرینی سازمانی به دلیل نقشی که در تقویت موقعیت رقابتی سازمان‌ها ایفا می‌کند، توجه مدیران و صاحب‌نظران بسیاری را در عرصه مدیریت معطوف ساخته و سازمان‌های موفق بسیاری نیز آن را به عنوان ابزاری مؤثر برای رقابت به کار گرفته‌اند (مقیمی،1383).

بنابراین در یک سازمان کارآفرین مدیریت، ضمن اعتقاد راسخ به کارآفرین نمودن سازمان، تعهد کامل در قبال آن، به حمایت از فعالیت‌های کارآفرینانه در سازمان می‌پردازد و روح کارآفرینانه را در کالبد سازمان می‌دمد که در این میان فرهنگ سازمان دچار تحول می‌گردد (احمدپور داریانی،1383).

 انگل و وندن[1] (1989) در مطالعات خود به این نتیجه رسیدند که سازمان‌های بزرگ با دسترسی به منابع بیشتر نسبت به سازمان‌های کوچکتر بیشتر کارآفرین هستند (Pinchot|2000).ون میرلو نیز دسترسی به منابع و امکانات بیشتر در سازمان‌های دولتی را مدنظر قرار می‌دهد و معتقد است که این مسأله، کلیدی طلایی برای کارآفرینی در این سازمان‌هاست (VanMierlo|1996).

کارآفرینی در سازمان‌های دولتی با تفویض قدرت و اختیار و مالکیت مجدد منابع برای واحد مدیریت اتفاق می‌افتد. این فرآیند توسط مدیران مستعد و کاردان، جسور، دارای سطح بالای آرزوهای اجتماعی و توانا در تشخیص فرصت‌های بازار اتفاق می‌افتد (Boyet|1997).

ضرورت کارآفرینی در سازمان

توسعه کارآفرینی یکی از نیازهای جدی اقتصاد راکد ایران است. در شرایطی که کاهش درآمد سرانه نفتی و در نتیجه کاهش سرمایه‌گذاری در اقتصاد کشور از یک سو، بهره وری پایین و گرایش به تعدیل نیروی انسانی در سازمان‌های دولتی و وابسته به دولت از دیگر سو و خیل تازه‌واردان به عرصه کار از سوی دیگر، بیکاری را به معضل بزرگ اقتصادی و اجتماعی این زمان بدل کرده است. به نظر می‌رسد که توسعه کارآفرینی و ترویج فرهنگ کارآفرینی یک ضرورت جدی اقتصادی، اجتماعی و سیاسی است (فیض‌بخش و تقی‌یاری،1383).

علاوه براین، امروزه بسیاری از سازمان‌ها به لزوم کارآفرینی سازمانی پی برده‌اند. در واقع این‌گونه تغییر گرایش در استراتژی، در پاسخ به سه نیازی است که بر شرکت‌ها تحمیل گردیده است :

1.    افزایش سریع رقبای جدید

2.    ایجاد حس بی اعتمادی نسبت به شیوه‌های مدیریت سنتی در سازمان‌ها

3.    خروج بهترین نیروهای کار از شرکت‌ها و اقدام به کارآفرینی مستقل

به طور کلی پیشرفت سریع دانش و فنّاوری، تغییر روندهای جمعیت شناختی، همچون افزایش سطح تحصیل، اشتغال زن و مرد به کار در خانواده‌ها و افزایش طول عمر و سالخوردگی جمعیت و حضور اثربخش بازارهای سرمایه و آشنایی بیش از پیش مدیران با پدیده کارآفرینی سبب گردیده تا گرایش به کارآفرینی در استراتژی سازمان‌ها شدیداً مورد تأکید قرار گیرد (احمدپور،1383).

با توجه به اینکه افزایش اثربخشی و کارآیی سازمان‌ها منوط به ایجاد تغییرات گسترده‌ای در سطوح مختلف آن است، در واقع تغییر در سطوح کارکردی و ساختاری این سازمان‌ها یک ضرورت حیاتی به نظر می‌رسد. هدف تمامی این تغییرات گذر از روند کنونی حاکم بر این سازمان‌ها و رسیدن به نقطه‌ای است که رضایت ارباب رجوع سازمان ملاک اصلی سنجش فعالیت‌های سازمان باشد. در این راستا لازم است تا شیوه‌های سنتی مدیریتی حاکم تغییرکرده، شیوه‌های نوین مدیریت جایگزین آن شود، و از طرفی ساختار سازمانی موجود نیز دچار تغییر و تحول شود. برای دسترسی به این مهم، به وجود مدیرانی متعهد و آگاه به این فرآیند نیاز است (VanMierlo|1996).

کارآفرینی از دیدگاه دانشمندان مدیریت

گرچه از اوایل دهه 1970 برخی محققین به تشریح کارآفرینی در درون سازمان‌ها پرداختند، اما تا اوایل دهه 1980 این موضوع به طور جدی مورد توجه محققین قرار نگرفت و اندیشمندان مدیریت ضمن انتخاب رویکرد فرآیندی، به تشریح مدیریت کارآفرینی و ایجاد جو و محیط کارآفرینانه در سازمان‌های موجود پرداختند (احمدپور داریانی،1383).

هاربیسون و مایرز[2] (1959) کارآفرین را در داخل سازمان، به عنوان "اساس مدیریت" تشخیص داده‌اند و معتقد بودند که کارآفرین کسی است که نمی‌توان او را از سازمانش جدا کرد، زیرا وی با آن درآمیخته است. وظیفه او این است که شرایطی را فراهم آورد که تحت آن، دیگر عناصر مدیریت بتواند ضمن انجام وظایفی که در سازمان تعیین شده، به اهداف شخصی خود نیز دست یابند.علاوه بر این استیونسون و دیگران[3] (1985) معتقد بودند که کارآفرینان، رفتاری فرصت گرایانه دارند و تحت تأثیر انگیزه سرمایه‌گذاری منابع نیستند. برعکس مدیران سنتی تنها مایلند تا سرمایه‌گذاری نمایند و سپس بر آن منابع، مدیریت کنند. وی معتقد است که کارآفرینی یک پدیده موقعیتی است. به نظر وی سازمان‌های کارآفرین دارای ویژگی‌های پویا همچون تشویق افراد، خلاقیت، انعطاف‌پذیری و تمایل به مخاطره‌پذیری می‌باشند (همان منبع).

مدیریت و مدیر کارآفرین

برای شناخت ماهیت فراگردها و مفاهیم مدیریت امروز، بررسی ریشه‌های تاریخی آن مفید خواهد بود، برخی از پژوهشگران، سابقه مدیریت را به آغاز پیدایش انسان نسبت می‌دهند. بر این باورند که هنر مدیریت با شکل‌گیری  نهاد خانواده مطرح شده است. برخی نیز سابقه آن را تا دوران 5000 سال قبل از میلاد مسیح (ع) دنبال کرده‌اند، یعنی هنگامی که سومری‌های باستان به ثبت و ضبط و مکتوب کردن سوابق فعالیت‌های اداری و تجاری خود پرداختند (موحدی،1383).

مسأله مدیریت از زمان‌های بسیار قدیم به طور مبهم و عملی مورد توجه قرارگرفته است، چرا که در هر عصری افرادی چند بنا به استعداد ذاتی خود و مناسب احتیاجات و امکانات محیطشان اداره منظم و هم‌آهنگ یک خانواده یا ایل و سرانجام کشوری را به عهده می‌گرفتند و موجبات رفاه و آسایش حیطه نظارت تحت رهبری خود را فراهم می‌ساختند. مدیریت در قدیم یکی از ارکان مهم رهبری به شمار می‌رفته است و امروزه به طور مستقل از رهبری سیاسی نیز مطرح است (صدرالاشرافی،1358).

در این راستا مدیریت عبارت است کار کردن با افراد و به وسیله افراد و گروه‌ها برای تحقق هدف‌های سازمانی. باید توجه داشت که این تعریف از نوع سازمان اسمی نمی‌برد. طبق این تعریف، مدیریت در همه سازمان‌ها اعمال می‌شود، لازمه موفقیت این سازمان‌ها آن است که مدیران آنها به مهارت‌های اجتماعی و انسانی مجهز باشند (علاقه‌بند،1381). به عبارت دیگر فرآیند مدیریت، به معنای کسب نتایج مطلوب، از طریق بهره‌برداری کارآمد از منابع انسانی و مادی است و اساس کار مدیریت را هنر ومهارت در کاربرد نیروی انسانی، منابع مالی و دیگر منابع جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده، تشکیل می‌دهد (چیذری و موحدی،1381).

شواهد نشان‌ ‌می‌دهد که در سازمان‌های بخش دولتی ترکیبی از متخصصان و کارمندان عادی فعالیت می‌کنند، که این امر محیط پرورشی مناسبی را برای کارآفرینی در حد مطلوب فراهم می‌کند (Shdler|1999).

بنابراین برای پاسخگویی به نیازهای کنونی جامعه باید از مدیر کارآفرین استفاده کرد، زیرا مدیر کارآفرین باعث تغییر فعالیت‌های سازمانی و حرکت به سوی خودگردانی، نوآوری، انعطاف‌پذیری و افزایش مسئولیت‌پذیری کارکنان می‌شود. به عبارت دیگر یک مدیر کارآفرین با کاربرد شیوه‌های مدیریتی نوین زمینه مناسب برای کشف فرصت‌ها، خلاقیت و نوآوری را در سازمان تسهیل می‌کند و با گرایش به ارباب رجوع دوام سازمان را سبب می‌شود (VanMierlo|1996).  

در واقع نقش اساسی مدیران، فراهم نمودن شرایط و امکانات و ایجاد محیطی مناسب برای فعالیت‌های کارآفرینانه و نوآورانه درون سازمان می‌باشد. این فعالیت‌ها غالباً مجموعه‌ای از عوامل درون‌ سازمان می‌باشد که می‌توانند بر شرایط فرهنگی درون سازمان تأثیر بگذارند و نظام تشویق و پاداش درون سازمان، انعطاف‌پذیری، نظام کنترل درون سازمانی و حمایت‌های مدیریت از جمله عوامل اساسی در این مورد می‌باشند (Pinchot|1985).

به عبارت دیگر یک مدیر کارآفرین باید دارای ویژگی‌های رهبری، خلاقیت، نوآوری، فرصت‌طلبی، خطرپذیری و تسهیل فرآیندهای سازمانی باشد (Graham and Harker|1996). در ادامه به بررسی این ویژگی‌ها می‌پردازیم.

ویژگی‌های مدیر کارآفرین

کسب موفقیت

 صاحب‌ نظران علوم رفتاری طی سال‌ها مشاهده کرده‌اند که برخی افراد نیاز شدیدی به کسب موفقیت دارند، ولی افراد دیگر ،شاید، اکثریت مردم به نظر می‌رسد که چنان دربند کسب موفقیت نباشند. افرادی که نیاز شدیدی به کسب موفقیت دارند، افراد موففیت طلب نامیده می‌شوند. آنها هدف‌های نسبتاً مشکل ولی بالقوه قابل حصول را برمی‌گزینند. آنان ترجیح می‌دهند بجای واگذاری نتیجه کار به شانس و تصادف روی مشکل یا مسأله خود کار کنند. از لحاظ یک مدیر، تعیین هدف‌های نسبتاً مشکل ولی بالقوه قابل حصول، ممکن است به صورت گرایش در جهت ریسک تعبیر شود. بدین ترتیب فرد موفقیت طلب یک ریسک معتدل را ترجیح می‌دهد، زیرا احساس می‌کند که کوشش‌ها و توانایی‌های وی احتمالاً درنتیجه و حاصل کار، مؤثر خواهدبود. این واقع گرایی جسورانه صفت ویژه یک کارآفرین موفق است (علاقه‌بند،1381).

در این زمینه استفاده از نظام تشویق و پاداش مناسب از مهمترین عوامل موفقیت مدیر کارآفرین است. در حقیقت سیستم پاداش و تشویق در سازمان‌های بروکراتیک به گونه‌ای اعمال می‌شود که اثربخشی برنامه‌های کارآفرینانه را کاهش می‌دهد (Brazeal|1996). بنابراین یک مدیر کارآفرین باید از پاداش‌هایی استفاده کند که برای کارکنان قابل دسترس باشد. در این راستا باید از مشوق‌های گوناگون استفاده نماید. مشوق‌های مالی و غیرمالی هر دو اهمیت خاصی دارند، اما باید بیشتر از تشویق‌های درون ذاتی استفاده شود  (and et al.|1989 Cronwal).براین اساس یک مدیر کارآفرین باید یک سیستم پاداش هدفمند را مدنظر قرار دهد که تأکید آن بر اعطای پاداش بر اساس عملکرد افراد باشد (Sykes and Block|1989). بدین ترتیب اعطای پاداش به نبوغ افراد کمک می‌کند.

نوآوری و خلاقیت

پیوسته این سؤال به ذهن افراد کنجکاو خطور می‌کرده که چرا کشوری پیشرفت نموده درحالی‌که کشور مشابه که از نظر منابع اولیه و امکانات بهره‌وری دارای شرایط بهتری بوده، عقب مانده است. مطالعه فرازی از تاریخ پیشرفت ملل صنعتی و توسعه‌یافته و مقایسه تطبیقی با ملل مشابه که متأسفانه تا احراز حداقل شرایط پیشرفت صنعتی قرن بیستم، فاصله‌ زیادی دارند، این حقیقت را ظاهر می‌سازد که اختراعات، ابتکارات و نوآوری‌هایی در جوامع صنعتی رخ داده که این امر برای جوامع در حال رشد بسیار بی اهمیت تلقی می‌شده است (آقایی فیشایی،1377).

در این راستا مدیران نقش خاصی را در جمع‌آوری ایده‌های نوآوانه از درون و خارج سازمان به عهده ‌دارند. به عبارت دیگر مدیران به عنوان گردآورندگان ایده‌های نو و پالایش کننده آنها در سطح سازمان نقش مهمی ایفا می‌کنند(Hornsby and et al.|2001).بنابراین یک مدیر کارآفرین باید از ایده‌های جدید اعضاء سازمان استفاده کند. در حقیقت مدیریت با این کار، کارکنان را تشویق به خلاقیت و نوآوری می کند، چرا که کارکنان احساس می‌کنند که نظرات آنها برای مدیریت اهمیت دارد (Kuratko and et al.|1993).

تحقیقات نشان می‌دهد وقتی که یک شخص در تعیین هدف شرکت داده می‌شود، تعهد او نسبت به تحقق آن هدف افزایش می‌یابد. در این صورت فرد پیش از آنکه در فعالیت خود ناکام شده و هدف را رها کند، به درگیری بیشتری در فعالیت معطوف به هدف خواهد پرداخت. در مقابل، اگر هدف‌های فرد را رئیس او معین کند، او ممکن است به آسانی از پی‌گیری آنها دست بردارد، زیرا او آنها را هدف‌های رئیس خود تلقی می‌کند، نه هدف‌های خودش (علاقه‌بند،1381).

تشکیل تیم‌های خلاقیت ونوآوری

تشکیل تیم‌های خلاقیت ونوآوری درون سازمان یکی از ویژگی‌های مدیر کارآفرین است. این گروه‌ها با ویژگی‌های خود می‌توانند با کشف فرصت‌ها و ارائه نوآوری‌ها نقش مهمی را در موفقیت سازمان‌ها داشته باشند. تشکیل گروه‌ها و واحدهای مخصوص نوآوری و خلاقیت در بسیاری از سازمان‌ها می‌تواند به بروز و ارائه ایده‌ها و طرح‌های نو بینجامد. این گروه‌ها وقتشان را صرف یافتن ایده‌های جدید برای ارائه خدمات و یا ساختن محصولات می‌کنند (رضائیان،1369).

این گروه‌ها راه‌حل‌های مؤثر را با کمترین وقت، انرژی و منابع به دست می‌آورند. روش‌های ارائه شده توسط این گروه‌ها بسیار ارزان‌تر از پیشنهادهایی است که یک شخص به صورت انفرادی عرضه می‌کند (مشبکی و تیمورنژاد،1378).سازمان‌های بروکراتیک دولتی غالباً به منابع مورد نیاز برای تشکیل این گروه‌ها توجهی ندارند. اما استفاده از این گروه‌ها یکی از راه‌های اساسی برای تحریک کارآفرینی در بخش دولتی است (Shadler|1999). مدیران کارآفرین برای افزایش کارآفرینی در سازمان باید هر چه بیشتر، تیم‌ها و گروه‌های نوآور و مخاطره‌جو تشکیل دهند (Soniyogy|2001).

مرکز کنترل درونی

عقیده فرد را در این مورد که تحت کنترل وقایع خارجی است یا داخلی، مرکز کنترل می نامند. بیشتر کارآفرینان را دارای مرکز کنترل درونی توصیف کرده‌اند. افراد دارای کنترل بیرونی معتقدند که وقایع خارجی که خارج از کنترل آنان است، سرنوشت آنان را تعیین می‌کند. به عبارت دیگر، کارآفرینان موفق، به خود ایمان دارند و موفقیت یا شکست را به سرنوشت، اقبال یا نیروهای مشابه نسبت نمی‌دهند. این عقیده که شانس یا سرنوشت، زندگی شخصی فرد را کنترل نمی‌کند، از خصوصیات ویژه کارآفرینان است. کارآفرینان تمایل دارند فکر کنند که خودشان راه و روش هر چیزی را می‌دانند و شانس و اقبال نقش و تأثیری در زندگی شخصی و کاری آنان ندارد (احمدپور داریانی و عزیزی،1384).

کارکنانی که بر فعالیت خود کنترل درونی داشته باشند، احساس می‌کنند که از طریق توانایی‌ها، مهارت‌ها و کوشش‌های خود بر نتایج مربوط به کار خود مژثرند، از اینرو احتمال خلاقیت و نوآوری در آنها افزایش می‌یابد، درحالیکه تصور کنترل خارجی بر آنها، احساس عدم نفوذ بر کار و نتیجه آن، عدم توانایی انجام فعالیت‌ها و کاهش انگیزش آنان را سبب می‌شود (Kanter|1999).

تحمل ابهام

تحمل ابهام یکی دیگر از ویژگی‌های مدیر کارآفربن است. قدرت تحمل ابهام عبارت است از پذیرفتن عدم قطعیت به عنوان بخشی از زندگی، توانایی ادامه حیات با دانش ناقص درباره محیط و تمایل و آغاز فعالیتی مستقل، بی‌آنکه شخص بداند موفق خواهد شد یا خیر. به نظر می‌رسد کارآفرینان به مراتب بیشتر از افراد دیگر تحمل ابهام را داشته باشند. یک مدیر کارآفرین بدون این‌که احساس تهدید یا ناراحتی کند، قادر است به طور اثربخش با شرایط و اطلاعات مبهم، ناقص، غیرقطعی، سازمان‌نیافته و غیر شفاف روبه‌رو شود و ضمن رفع ابهامات، آنها را به نفع خود تغییر دهد. در واقع، وجود ابهام  سبب انگیزش آنان می‌شود (صفری و معصوم‌نژاد،1383).

نیاز به استقلال

نیاز به استقلال را با عباراتی نظیر کاری را برای خود انجام دادن و "آزادی عمل داشتن" و "آقای خود بودن" تعریف کرده‌اند. در واقع، نیاز به استقلال، عاملی است که سبب می‌شود تا کارآفرینان به اهداف و رویاهای خود دست یابند. بیشتر کارآفرینان، ساعات زیادی را در روز کار می‌کنند، اما رضایت آنان از آنجا حاصل می‌شود که با وجود محدودیت‌های اقتصادی و محیطی، خود تصمیم می‌گیرند، کارها را به شیوه‌ خود انجام می‌دهند، طبق برنامه خود عمل می‌کنند و سودی را که خود ایجاد کرده‌اند، برداشت می‌کنند (احمدپور داریانی و مقیمی، 1385).

وظایف مدیر کارآفرین

به اعتقاد پیتر دراکر عضو اصلی و حیات‌بخش هر سازمان، مدیریت آن است. وظیفه اصلی مدیران در همه سطوح و همه نهادهای اجتماعی این است که محیطی را طراحی، ایجاد و نگهداری کنند که اعضای سازمان بتوانند با فعالیت و همکاری گروهی در آن، به اهداف معین خود دست یابند (احمدپور داریانی و مقیمی،1385).

در این راستا معمولاً مدیران در حیطه وظایف خود به موضوعات زیر می‌پردازند :

1.    برنامه‌ریزی

2.    سازماندهی

3.    کنترل و نظارت

4.    رهبری و ایجاد انگیزه

5.    تصمیم‌گیری

6.    برقراری ارتباطات

درباره هر یک از این موضوعات به طور اجمالی به نکاتی اشاره می‌کنیم (احمدپور داریانی و عزیزی،1384).

برنامه‌ریزی

تعیین اهداف درون سازمان یکی از وظایف مدیر می‌باشد. در واقع هدف گذاری به عنوان یکی از فعالیت‌های اساسی مدیریت می‌تواند بر فعالیت‌ها و کارکردهای سازمان اثرگذار باشد. هنگامی که اهداف به صورت یک جانبه به وسیله مدیریت تنظیم شوند، سازمان‌ها به حالتی تدافعی و محافظه‌کاری تمایل خواهند داشت. در این راستا یک مدیر کارآفرین باید هنگام هدف‌گذاری به صورت مشترک با کارکنان تصمیم‌گیری کند و تعیین اهداف از پایین به بالا صورت گیرد (Shadler|1999).

بنابراین باید اهداف سازمانی را به صورت روشن بیان کرد و برای تدوین آن به اعضاء آزادی عمل داد، چرا که اعضای سازمان باید برای بروز خلاقیت خود دارای هدف باشند. اهداف بیان شده باید از هر گونه تناقض به دور باشد و رضایت ارباب رجوع سازمان را کانون توجه خود قرار دهد، تنها در این صورت است که یک مدیر کارآفرین می‌تواند در فرآیند کارآفرینی سازمان موفق باشد.

سازماندهی  

یک مدیر کارآفرین برای انجام بهتر امور، باید کارها را به تناسب توان و استعداد و علاقه افراد بین آنها تقسیم کند و بر حسب لیاقت و شایستگی مسئولیت‌های خاصی را به هر کدام واگذار نماید. البته لازم است قبل از واگذاری مسئولیت به آنها نقاط ضعف و قوت هر نفر را تجزیه و تحلیل نماید. در این زمینه برای این‌که افراد انتخاب شده حداکثر بازدهی را داشته باشند، لازم است در حد توان و قابلیت و ظرفیت آنها، قدرت آزادی عمل به آنها داده شود. زیرا هر چه بیشتر بتوانند ابتکارات خود را با آزادی عمل بیشتری به اجرا درآورند در حل مشکلات و اجرای عملیات یاور و مددکار بهتری برای مدیر خواهند بود. در این راستا مدیر کارآفرین باید زمینه‌ای فراهم نماید که افراد با اشتیاق بخواهند حداکثر توانایی خود را در انجام فعالیت‌ها و حل مشکلات به کارگیرند (آیت اللهی و صدری،1384).

کنترل و نظارت

کنترل یکی از وظایف اساسی مدیر کارآفرین می‌باشد، که از طریق آن می‌توان از منابع و فعالیت‌های اعضای سازمان حداکثر کارآیی و اثربخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان بدست آورد. اما وجود یک نظام کنترل رسمی با استفاده از روش‌های سنتی کنترل نظیر گزارش‌های ماهانه و سالانه، حسابرسی بودجه‌های مصرفی و عدم توجه به عملکرد با روح کارآفرینی در تضاد است و باعث می‌شود تا کارکنان امکان انجام فعالیت‌های کارآفرینانه را بدست نیاورند.

در این رابطه، ون میرلو فقدان یک نظام بازخورد در درون سازمان‌های دولتی را از موانع کارآفرینی عنوان می‌کند و معتقد است سیستم کنترل رسمی باعث می‌شود تا سازمان با ارباب رجوع و شرایط محیطی ارتباط مناسبی نداشته باشد و باعث عدم درک فرصت‌های موجود در بازار می‌شود (VanMierlo|1996).در این راستا گیبس تغییر در فرهنگ کار را شرط اساسی برای کارآفرینانه نمودن سازمان‌های دولتی بیان می‌کند و معتقد است که کنترل از طریق استانداردهای رسمی باید به کنترل شخصی و درونی تبدیل شود (Gibbs|1999).بنابراین یک مدیر کارآفرین باید کنترل رسمی سازمان را به حداقل برساند و به گونه‌ای با کارکنان برخورد نماید که طرح‌ها را بدون تصویب و تأیید سازمانی انجام دهند و نوعی کنترل درونی توسط افراد صورت گیرد (Desimone|1995).

رهبری و ایجاد انگیزه

اهمیت نقش رهبری از این ضرورت ناشی می‌شود که مدیر باید نیازمندی‌های روانی و اجتماعی افراد را با مقاصد سازمان وفق دهد. مسأله مهم در رهبری، ایجاد انگیزه‌های مؤثر در کارمندان به منظور همکاری در جهت مقاصد سازمان است(اقتداری،1380).

یک مدیر کارآفرین هرچه توان رهبری را بیشتر در خود تقویت نماید، اتکای کارکنان نسبت به او افزایش می‌یابد و با پشتیبانی بیشتری مسئولیت‌ها را می‌پذیرند و در نهایت کار مدیر سبک‌تر می‌شود.   در چنین شرایطی مدیر بهتر می‌تواند کل کاری را که باید انجام شود، درک کرده، راه‌های تازه و ابتکاری را برای حل مشکلات و انجام امور پیدا کند. بدین صورت مدیران کارآفرین در ایجاد انگیزه برای کارکنان خود نقش بسیار مهمی ایفا می‌کنند و برای کارکنان خود به تناسب توانمندی آنها احترام زیادی قائل می‌شوند؛ زیرا با ستودن کار خوب آنها در آنان ایجاد اعتماد به نفس می‌نمایند. اگر برای کارکنان ثابت شود که به راستی منافع آنها در درجه اول اهمیت قرار داده می‌شود، این امر باعث اطمینان آنها می‌شود و با علاقه‌مندی کارها را پیش خواهند برد که نتیجه آن دوستی دوجانبه پایدار، افزایش کارآیی و سود بیشتر خواهد برد (آیت اللهی و صدری،1384).

تصمیم‌گیری

این نکته قابل توجه است که مدیران بنا به ضرورت حرفه‌ای، تصمیم‌گیرنده‌اند. به عبارت دیگر جنبه اصلی مدیریت، تصمیم‌گیری است. نحوه تصمیم‌گیری مدیران در سازمان‌ها می‌تواند اثرات مختلفی را بر جای گذارد. تصمیم‌گیری در یک ساختار بروکراتیک، متمرکز و رسمی است. درحالیکه یک مدیر کارآفرین در یک ساختار ارگانیک تصمیم‌گیری می‌کند تا بتواند کارآفرینی را در سازمان افزایش دهد (Cornwall and Perlman|1990).در این راستا یک مدیر کارآفرین نباید به تنهایی تمام فعالیت‌های سازمان را عهده‌دار شود، بلکه باید به کارکنان اجازه دهد تا از طریق تیم‌های مدیریتی در تصمیم‌گیری‌های سازمان مشارکت نمایند (Osborne and Gaelber|1992).

به عبارت دیگر باید برای تصمیم‌گیری‌های برنامه‌‌ریزی شده، از شیوه تصمیم‌گیری‌های مشارکتی استفاده نمود. یعنی یک مدیر کارآفرین باید ایده‌ها، برنامه‌ها و اهداف را با کارکنان در میان گذاشته و از آنها بخواهد که نظرات خود را به صورت مکتوب یا شفاهی بیان کنند. سپس نظرات مورد بخث قرار گیرد و در نهایت به نوعی اجماع در مورد اهداف و برنامه‌ها رسیده و تصمیم‌گیری شود (Pinchot|2000).بدین صورت یک مدیر کارآفرین دورنما و مأموریت‌های سازمان را تدوین می‌کند و مشارکت زیردستان را در فرآیند تصمیم‌گیری تشویق می‌کند (گلستان هاشمی،1380).

برقراری ارتباط

برقراری ارتباط صحیح بین اجزای گوناگون یک سازمان از ارکان وظایف مدیر در فرآیند مدیریت است. در واقع ارتباط مؤثر با افراد و درک انگیزه‌های آنان باعث توفیق مدیریت در انجام وظیفه رهبری است، از طرفی ریشه بسیاری از مشکلات سازمانی را می‌توان کمبود ارتباطات مؤثر ذکر کرد. در این رابطه تحقیقات انجام شده مؤید اهمیت نقش ارتباطات در فرآیندهای کارآفرینی و نوآوری در سازمان‌ها می‌باشد. بدین منظور یک مدیر کارآفرین برای خلاقیت در سازمان‌ها و ایجاد نوآوری باید به اعضاء اجازه دهد که با هم روابط متقابل داشته باشند و ارتباط نزدیک و روابط متقابل بین گروه‌های مختلف برقرار شود. این روابط متقابل باعث می‌شود که اطلاعات مفید بین اعضاء سازمان ردوبدل شود و نظرات و دیدگاه‌های جدید در مورد مسائل سازمانی آزادانه به سایر اعضاء منتقل شود (پارسائیان و اعرابی،1375).

بنابراین باز بودن نظام ارتباطات باعث تقویت و توزیع اطلاعات در سطح سازمان شده و به عنوان یک عنصر اساسی در فرآیند نوآوری مطرح می‌شود. بدین ترتیب یک مدیر کارآفرین باید ارتباطات مورب و پایین به بالا را مورد توجه قراد دهد.

تفاوت مدیر کارآفرین با مدیر سنتی

مدیران سنتی، فعالیت‌های واحدهای کاری سازمان را اداره می‌کنند، اما کارآفرینان با نگاه فرصت‌گرایانه، واحد کاری را راه‌اندازی می‌کنند. از آنجا که هر کارآفرینی مسئولیت تمام کارهای مربوط به کسب و کار خود را برعهده دارد. به طور کلی می‌توان گفت هر کارآفرینی مدیر است اما هر مدیری کارآفرین نیست. به تفاوت این دو در جدول یک اشاره شده است (صفری و معصوم‌نژاد،1383)

جدول (1) : تفاوت مدیران سنتی با مدیران کارآفرین

منبع : صفری و معصوم‌نژاد، 1383

راهکارهایی برای پرورش مدیر کارآفرین

1- از آنجایی‌که بخشی از کارآفرینی اکتسابی است، با استفاده از دوره‌های آموزشی می‌توان رفتار کارآفرینی را در افراد پرورش داد. در این راستا باید از برنامه‌های آموزشی برای توانمند کردن افراد از طریق دانش کارآفرینی، مهارت‌ها و نگرش‌های ذهنی برای مواجه‌شدن با چالش‌های کار و مشکلات اجتماعی در قرن 21 استفاده کرد (Marilyn and Sheila|1996).

2- با توجه به این که یکی از ویژگی‌های اصلی یک مدیر کارآفرین، خلاقیت است، باید شرایط لازم برای افزایش خلاقیت افراد فراهم شود. البته امروزه به اثبات رسیده که خلاقیت نیز چون دیگر استعدادهای بشر تا حد زیادی اکتسابی بوده و مختص افراد خاصی نیست. خلاقیت فرآیندی است که از طریق آموزش و تمرین بهبود و توسعه می‌یابد. آموزش خلاقیت، افراد را توانا می‌سازد تا مهارت‌های حل مسأله را که در نهایت منجر به افزایش نوآوری برای مشکلات سازمانی می‌شود، بهبود بخشند (Bharadwaj nad Menon|2000).در این راستا برای ایجاد یک محیط خلاق در این سازمان‌ها نیاز است که :

1.    توسعه مراکز تولیدات جدید که از لحاظ فیزیکی، از فعالیت‌های سازمان مجزا هستند

2.    کسب و ادغام فعالیت‌های نوآورانه

3.    ایجاد مجموعه گروه‌های نوآوری درون سلسله مراتب سازمانی

4.    تشویق فعالیت‌های نوآورانه غیررسمی درون سازمان (Kanter and et al.|1991).

3- الگوبرداری از افراد موفق یکی دیگر از شیوه‌هایی است که برای پرورش مدیران کارآفرینی پیشنهاد می‌شود. به این صورت با شناخت افراد موفق می‌توان به این پرسش پاسخ داد که این افراد چگونه و چرا موفق شده‌اند؟ در این صورت، با پیروی از الگوها و روش‌های آنان، یک نفر می‌تواند برای موفقیت خود برنامه‌ریزی نماید (احمدپور داریانی و عزیزی،1384).

4- فراهم کردن یک بستر مناسب به منظور افزایش پشتکار و اعتماد به نفس ، یکی از عوامل ضروری پرورش مدیران کارآفرین می‌باشد. زیرا برای موفقیت در کار و دستیابی به خواسته‌های قلبی باید همه نیروه های درونی صرف رسیدن به اهداف شده و همواره باید به دستاوردهای نهایی تلاش اندیشید. در این زمینه ادیسون گفته است : "90 درصد نبوغ ناشی از داشتن پشتکار در کار است". در این زمینه داستان‌های موفقیت افراد بزرگ نشان می‌دهد که داشتن پشتکار از مهم‌ترین رمزهای موفقیت آنان به حساب می‌آید.علاوه بر این، نتایج بدست آمده از تحقیقات و تجارب نشان می‌دهد که خودباوری مثبت، نیروی خلاقه و سازنده‌ای است که موجب شکوفایی و پیشروی بی‌وقفه در مسیر اهدافش می‌شود. به این ترتیب افراد موفق از شکست ترسی ندارند و از همان ابتدا می‌دانند که به مراد و مقصود خویش خواهند رسید. بدین صورت هر فردی با فهرست کردن توانایی‌ها و مهارت‌های خویش می‌تواند اعتماد به نفس لازم را کسب کرده و  آنرا پرورش دهد (احمدپور داریانی و عزیزی،1384).

5- استفاده از قوه شهود یکی دیگر از ویژگی‌هایی است که برای پروش مدیران کارآفرین باید مدنظر قرارگیرد. در این رابطه تریسی[4] اظهار می‌دارد : "دو منبع وجود دارد که راه‌حل‌ها را به ما الهام می‌کند، یکی شهود است، بدین معنی که وقتی مشغول کار روزمره خود هستیم (مثلاً مشغول رانندگی یا صحبت با دیگران)، ناگهان نکته‌ای تازه در ذهن ما جرقه‌ای می‌زند و راه‌حل مشکل مانند یک ندای درونی به قلب ما الهام می‌شود؛ در چنین وضعی احساس می‌کنیم راه‌حل از هر جهت کامل و درست است یا اگر احساس می‌کنیم جواب غلط است، بی چون و چرا غلط است. بنابراین یکی از هوشمندانه‌ترین کارها این است که به هنگام اخذ تصمیم به ندای قلبی خود یا به ندای ضمیر ناخودآکاه خود هم گوش فرا دهیم". به عبارت دیگر تحلیل با مغز و تصمیم با قلب صورت گیرد (آقایی فیشایی،1377).

6- پژوهش‌ها نشان می‌دهد که مهم‌ترین عامل مؤثر در حرکت کارآفرینی از قوه به فعل، بروز روحیه کارآفرینی در افراد از طریق آموزش می‌باشد. در این راستا سازمان بین‌المللی کار[5] (ILO) به منظور ارتقاء کارآفرینی مدیران، برنامه‌های آموزشی و مشاوره‌ای با عنوان SIYB در کشورهای مختلف بوجود آورده است. این برنامه‌ها که عملکرد اقتصادی سازمان‌ها را بهبود می‌بخشد، برحسب توانایی مدیران و نوع فعالیت آنها طراحی شده است. قابل توجه است که با طی دوره SIYB، 90 درصد شرکت‌کنندگان با اصول اولیه کارآفرینی آشنا شده‌اند و 50 درصد از کارآفرینان مهارت‌های خاص مدیریتی را فرا گرفته‌اند. بنابراین توصیه می‌شود کشور ایران هم از این برنامه برای پرورش مدیران کارآفرین به صورت گسترده و فراگیر استفاده کند (رضوی نعمت‌اللهی،1384).

7- ارائه توصیه‌های کاربردی به مدیران کارآفرین، یکی از نکات کلیدی است که می‌تواند در موفقیت آنان تأثیربسیار زیادی داشته باشد. در این راستا ده فرمان کاربردی به مدیران کارآفرین توصیه می‌شود:

·        هر روز با اشتیاق در محل کار خود حاضر شوید.

·        بر هر دستوری که هدفش توقف آرمان شماست، پیش‌دستی کنید.

·        هر کاری که برای تکمیل پروژه‌تان لازم است، بدون توجه به شرح شغل خود انجام دهید.

·        افرادی را برای کمک به خود پیدا کنید.

·        درباره افرادی که انتخاب می‌کنید از شهود خود کمک بگیرید و فقط با بهترین‌ها کار کنید.

·        تا جایی که می‌توانید پنهان کاری ‌کنید، جنجال و تبلیغات، ساز و کارهای امن را به خطر می‌اندارد.

·        هیچ وقت روی یک مسابقه شرط‌بندی نکنید، مگر آنکه خودتان گرداننده‌اش باشید.

·        به یاد داشته باشد درخواست بخشش آسان‌تر از درخواست اجازه است.

·        در اهداف خود ثابت‌قدم بوده و وفادار بمانید، اما درباره تحقق آن اهداف واقع‌گرا باشید.

·        حامیان خود را گرامی بدارید (مرکز تحقیقات و فن‌آوری اطلاعات ویستا،1385).

نتیجه‌گیری و پیشنهادها

عصر کنونی، عصر تحولات شتابنده و غیر قابل پیش‌بینی است. بدون تردید سازمان‌های عصرحاضر با تحولات و تهدیدهای گسترده‌ای روبرو هستند. از این‌رو تضمین و تداوم حیات و بقاء سازمان‌ها نیازمند یافتن راه‌حل‌ها و روش‌های جدید مقابله با مشکلات می‌باشد، که به نوآوری، ابداع، خلق محصولات، فرآیندها و روش‌های جدید بستگی دارد. در این راستا لازم است تا شیوه‌های سنتی مدیریتی حاکم تغییر کرده و شیوه‌های نوین مدیریت جایگزین آن شود. علاوه بر این تغییر و تحول در ساختار سازمانی موجود نیز، ضروری به نظر می‌رسد. برای دسترسی به این مهم، وجود مدیرانی کارآفرین نیاز است. زیرا مدیر کارآفرین باعث تغییر فعالیت‌های سازمانی و حرکت به سوی خودگردانی، نوآوری، انعطاف‌پذیری و افزایش مسئولیت‌پذیری کارکنان می‌شود.

به عبارت دیگر یک مدیر کارآفرین با کاربرد شیوه‌های مدیریتی نوین زمینه مناسب برای کشف فرصت‌ها، خلاقیت و نوآوری را در سازمان تسهیل می‌کند و با گرایش به ارباب‌رجوع دوام سازمان را سبب می‌شود. بنابراین مدیر کارآفرین برای دستیابی به این اهداف باید هر چه بیشتر تیم‌ها و گروه‌های نوآور و مخاطره‌جو را تشکیل دهد. زیرا این گروه‌ها راه‌حل‌های مؤثر را با کمترین وقت، انرژی و منابع به دست می‌آورند و روش‌های ارائه شده توسط این گروه‌ها بسیار ارزان‌تر از پیشنهادهایی است که یک شخص به صورت انفرادی عرضه می‌کند.

یک مدیر کارآفرین باید ارتباط‌های مورب و از پایین به بالا را در سازمان افزایش داده و زمینه مشارکت کارکنان را در اداره سازمان فراهم کند و به تناسب توان و استعداد و علاقه افراد مسئولیت‌های خاصی را به هر کدام واگذار نموده و به آنها آزادی عمل بدهد. علاوه بر این لازم است کنترل رسمی سازمان به حداقل رسیده و نوعی کنترل درونی توسط افراد صورت گیرد. این امر باعث اطمینان کارکنان می‌شود، در نتیجه آنها با علاقه‌مندی کارها را پیش خواهند برد و در نهایت به دوستی دوجانبه و پایدار، افزایش کارآیی و سود بیشتر منجر می‌شود. برای دست‌یابی به اهداف فوق پیشنهادهای زیر ارائه می‌شود:

1.    به منظور افزایش مهارت‌های کارآفرینی مدیران و کارکنان سازمان، آموزش کارآفرینی به سرفصل آموزش‌های کوتاه مدت و  ضمن خدمت اضافه شود.

2.    محیط حاکم بر سازمان به گونه‌ای تغییر داده شود که باعث افزایش خلاقیت و نوآوری کارکنان، به ویژه مدیران شود.

3.    شرایط سازمانی به گونه‌ای تغییر کند باشد که یک بستر مناسب برای افزایش پشتکار و اعتماد به نفس کارکنان فراهم کند.

4.    بسیاری از مواقع با استفاده از قوه شهود، راه‌حل مشکل به صورت یک ندای درونی به قلب، الهام می‌شود. بنابراین برای موفقیت بیشتر لازم است در رابطه با استفاده از قوه شهود و اعتماد به آن، دانش و آگاهی افراد در این زمینه ارتقاء یابد.

5.    به منظور افزایش روابط دوستانه و بهینه در سازمان، تغییرشرایط حاکم بر سازمان از سلسله مراتبی به ماتریسی، توصیه می‌شود.

6.    برای مشارکت بیشتر کارکنان در فرآیند تصمیم‌گیری، لازم است ساختار سازمان از حالت بروکراتیک، رسمی و متمرکز به ساختار ارگانیک در تصمیم‌گیری مبدل شود.

7.    باتوجه به این‌که باز بودن نظام اطلاعات باعث تقویت و توزیع اطلاعات در سطح سازمان می‌شود، ارتباطات بالا به پایین در سازمان‌ها کاهش یافته و ارتباط‌های مورب و پایین به بالا افزایش یابد.

8.    به دلیل این‌که ایجاد دوستی دوجانبه پایدار، میان مدیر و کارکنان باعث افزایش کارآیی و سود بیشتر می‌شود، باید از کار خوب کارکنان تقدیر شود و منافع آنها بیشتر مورد توجه قرار داده شود، تا کارکنان مورد تشویق قرار گیرند.

9.    از آن‌جایی که سیستم کنترل رسمی از موانع کارآفرینی محسوب می‌شود، توصیه می‌شود کنترل از طریق استاندارهای رسمی به کنترل شخصی و درونی تبدیل شود.

10.                       برای این‌که کارکنان سازمان، یاور و مددکار بهتری برای مدیر باشند، لازم است آزادی عمل بیشتری به آنها داده شود. در این راستا بررسی نقاط قوت و ضعف افراد قبل از تفویض اختیار امری ضروری است که نباید مورد غفلت واقع شود.

فهرست منابع

1-  آقایی فیشایی، تیمور. (1377). خلاقیت و نوآوری در انسان‌ها و سازمان‌ها. تهران: نشر ترمه.

2- آیت‌اللهی، محمدجواد و عباس صدری. (1384). کارآفرینی. تهران: شرکت چاپ و نشر کتاب‌های درسی ایران.

3- استونر، جیمز و ادوارد فریمن. (1375). مدیریت. (مترجمان: علی پارسائیان و حمید اعرابی). تهران: انتشارات شرکت چاپ و نشر بازرگانی.

4- احمدپور داریانی، محمود. (1383). کارآفرینی: تعاریف، نظریات، الگوها. تهران: شرکت پردیس 57.

5- احمدپور داریانی، محمود و محمد عزیزی. (1384). کارآفرینی. تهران: مؤسسه فرهنگی و انتشاراتی محراب قلم.

6- احمدپور داریانی، محمود و سید محمد مقیمی. (1385). مبانی کارآفرینی. تهران: نشر فراندیش.

7- اقتداری، علی‌محمد. (1380). سازمان و مدیریت: سیستم و رفتار سازمانی. تهران: انتشارات مولوی.

8- بافورد، جیمز اِ و همکاران. (1381). مدیریت در ترویج. (مترجمان: محمد چیذری و رضا موحدی). همدان: نور علم، چاپ اول.

9- حسن‌زاده، مریم. "جایگاه بازنشستگی در مدیریت منابع انسانی". تعاون. شماره 155 (مرداد1383). صص: 68-62.

10- حقیقی، محمدعلی. (1380). مدیریت رفتار سازمانی. تهران: نشر ترمه.

11- حنیفی، فریبا. "رابطه بین مدیریت تغییر و توسعه فرهنگ سازمانی". تعاون. شماره 162 (1383). صص: 52 – 48.

12- رضائیان، علی. "مکانیزم تداوم حیات سازمان‌ها در پویایی محیط". دانش مدیریت. شماره8 (1369). صص: 36-25.

13- رضوی نعمت‌اللهی، اقدس السادات. "مفاهیم و کلیات کارآفرینی". روزنامه همشهری. شماره 3677 (30 فروردین 1384). ص10. قابل دسترس در: http://www.google.com/

14- زاهدی مازندرانی، محمد جواد. "ضرورت‌های کارکردی توسعه اشتغال در بخش کشاورزی". فصلنامه علمی پژوهشی اقتصاد کشاورزی و توسعه. سال دوازدهم، شماره 45 (بهار1383). صص: 67- 41.

15- صدرالاشرافی، مهریار. (1358). اصول مدیریت و مدیریت کشاورزی. تهران: مؤسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران.

16- صفری، احمدرضا و زهرا معصوم‌نژاد. (1383). کارآفرینی: ویژه دانش‌آموزان روزانه، شبانه و داوطلبان آزاد شاخه کاردانش. تهران: انتشارات دانش و فن.

17- گلستان هاشمی، مهدی. (1376). "کاربرد شیوه مدیریت خلاق در سازمان و مدیریت آموزشی". چکیده مقالات همایش تغییر و نوآوری در سازمان و مدیریت آموزشی. ص: 112.

18- مرکز تحقیقات و فن‌آوری اطلاعات ویستا. (1385).  "ده فرمان کارآفرینی". قابل دسترس در : http://www.aftab.ir/

19- مشبکی، اصغر. (1380).  مدیریت رفتار سازمانی: تحلیل کاریردی، ارزشی از رفتار انسانی. تهران: نشر ترمه.

20- مشبکی، اصغر و کاوه تیمورنژاد. (1378).  رویکردی راهبردی و عملیاتی به مدیریت تحول سازمانی: مدیریت نوآوری و طراحی. تهران: انتشارات هیأت.

21- مقیمی، سید محمد. (1383). کارآفرینی در نهادهای جامعه مدنی. تهران: مؤسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران و مرکز کارآفرینی داشگاه تهران.

22- هرسی، پال و کنت بلانچارد. (1381). مدیریت رفتار سازمانی: کاربرد منابع انسانی. (مترجم: علی علاقه‌بند). تهران: مؤسسه انتشارات امیرکبیر (چاپ نوزدهم).

23- هیسریچ، رابرت دی و مایکل پی پیترز. (1383). کارآفرینی. (مترجمان: سید علیرضا فیض‌بخش و حمیدرضا تقی‌یاری). تهران: مؤسسه انتشارات علمی دانشگاه صنعتی‌ شریف، چاپ اول.

24- Bharadwaj|S.Memon. (2000). Cross-functional teams: Interactional routines| creativity and learning. Working paper|ـــ Emory University.

25- Boyett|I. (1997). "The public Sector Entrepreneur: A Definition". International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research| vol|3| pp: 77-92.

26- Brazeal| D.V. (1996). "Managing  An Entrepreneurial Organization Environmengt."

Journal of Business Research. Vol| 35| PP: 76 – 84.

27- Cornwall| J.R and  et al|. (1990). Organizational Entrepreneurship.

28- Desimone| L. D. (1995). "Interviewed in How Can Big Companies Keep the Entrepreneurial Spirit Alive?" Harvard Business Review. November – December| PP: 183- 192.

29- Dobell| A. R. (1989). "The public administrator: God or entrepreneur? or are they the same in the public Service?" American Review of Administration. Vol| 19. P: 1.

30- Gibb| A. (1999). "The future of Work and the Role of Entrepreneurship and Enterprise Education". Key note to 3rd Finish SME Forum| February 3rd  1999. Turku| Finland. Availabe at: WWW.tukkk.fi/pli

31- Graham| P. and Harker| M. (1996). "Skills for Entrepreneurial Management". Theory and Practice| Vol| 20. PP: 169 - 190.

32- Hornsby and et al. (2001). "Middle Managers perception of the Internal Environment of Corporate Entrepreneurship". Journal of Business Venturing. Vol| 16| PP: 89 – 97.

33- Kanter| R. M. (1999). "Supporting Innovation and Venture Development in Established Companies". Journal of Business Venturing. Vol|6| PP: 47 – 60.

34- Kanter| R. M. and Richardson| L. (1991). "Engines of Progress: Designing and  Running Entrepreneurial Vehicles in established Companies". Journal of Business Venturing. Vol|1| PP: 209 -229.

35- Kuratko| D.F. and et al. (1993). "Implement  entrepreneurial Thinking in Established  Organization". SAM Advanced Management Journal. Vol| 39| PP: 28 – 33.

36- Osborn| D. and Geabler| T. (1992). "Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming The Public sector". Journal of Managerial Pysychology. Vol|5| PP: 1 -5.

37- Pinchot| G. (1985). "Intrapreneuring in New York". Available at:

 http://www. Pinchot.com./      

38- Pinchot| G. (2000). "Fostering Intrepreneurial Idea". Available at:

 http://www. Pinchot.com./ 

39- Shadler| R.J. (1999). "Corporate Entrepreneurship in Public Sector". Australian Journal of Public Administration.Vol|16| PP: 495 – 527.

40- Shockley| G. E. and et al. (2002). "Toward a Theory of Public Sector Entrepreneurship". NCIIA 7th Annual Meeting: Big Ideas in Small World March 20 -22|2002. Boston| Massachut|. P56.

41- Sykes| H. B. and Block. Z. (1989). "Corporate Venturing Obstacles: Sources  and Solutions". Journal of Business Venturing. Vol|4| PP: 159 – 167.

42- VanMierlo|J.G.A. (1996). "Public Entrepreneurship as Innovative Management Strategy in the Public Sector". Paper Originally Presented at the 65th Annual Conference of the South Economic Association Fairmont Hotel| New Orleans| Louisiana| United States of America November 18 -20| 1996.