hc8meifmdc|2010A6132836|ecommercewebsitedesign|tblnews|Text_News|0xfdff12a400000000b60a000001000100
ششمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن (5-4 تیر 1386)
بررسی تاثیر اجرای فعالیتهای کیفیتی بر مدیریت تکنولوژی از طریق افزایش قابلیت یادگیری و نوآوری سازمانی
محمد اقدسی
دانشیار بخش مهندسی صنایع، دانشگاه تربیت مدرس Aghdasim@modares.ac.ir|
نداسادات خواسته
دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی صنایع، دانشگاه تربیت مدرس
هدی داورزنی
دانشجوی دکتری مهندسی صنایع، دانشگاه تربیت مدرس Davarzani@modares.ac.ir
نسیم غنبرطهرانی
دانشجوی دکتری مهندسی صنایع، دانشگاه تربیت مدرسNasim.Tehrani@modares.ac.ir
کلمات کلیدی: فعالیتهای کیفی، مدیریت تکنولوژی، قابلیت یادگیری، نوآوری، مدیریت کیفیت، تحقیق و توسعه.
Keywords: Quality Practice| Technology Management| Learning Capability| Innovation| Quality Management| R&D.
چکیده:
امروزه، نوآوری و خلاقیت اصلی¬ترین جزء تکنولوژی و موتور اصلی ایجاد درآمد و مزیت رقابتی سازمان به¬شمار می¬آید. یکی از اصلی¬ترین آغازگران نوآوری یادگیری¬ست. در ادبیات مدیریت کیفیت ( به¬ویژه در مدل¬های مدون کیفیتی مانند TQM)، از یادگیری سازمانی به عنوان یکی از اصلی¬ترین و موثرترین پیامدهای اجرای این فعالیتها یاد می¬شود و می¬توان فعالیت¬های کیفیت را از جمله آغازگران یادگیری به شمار آورد. آنچه که از ادبیات حاصل شده¬است، گویای ارتباطی عمیق بین فاکتورهای مربوط به فعالیتهای کیفیت و توانمندسازهای یادگیری است که در ادبیات یادگیری سازمانی از این توانمندسازها تحت عنوان قابلیت یادگیری یاد می¬شود.
در این مقاله سعی داریم که با بررسی حوزه¬های سه¬گانه مدیریت کیفیت، قابلیت یادگیری و مدیریت تکنولوژی، شباهت¬های موجود در این حوزه¬ها و مفاهیم مشترک آنها را استخراج نموده و ارتباطات¬شان را مشخص نماییم. به این ترتیب، سوال اصلی مطرح در این مقاله این خواهد بود که چگونه برخی فعالیتهای عملی در حوزه کیفیت منجر به بهبود فعالیتهای مدیریت تکنولوژی می شوند. در همین راستا محققین با پیشنهاد استفاده از مفهوم قابلیت یادگیری و یادگیری سازمانی، چهارچوبی جهت تشریح چگونگی بهبود فعالیت-های مدیریت تکنولوژی و تحقیق و توسعه (با محوریت نوآوری سازمانی) از طریق اجرای فعالیت¬های عملی حوزه کیفیت ارائه می دهند.
1- مقدمه
یکی از مهمترین و پیچیده ترین مسائلی که امروزه سازمانها با آن روبرو هستند، مسئله نوآوری است. همگان در سرتاسر جهان، در زمینه اهمیت نوآوری و R&D و نیز نقش حیاتی این دو عامل در رشد، بقا و موفقیت سازمانها و ملتها هم عقیده هستند.
بزرگترین چالشی که بر سر راه نوآوری قرار دارد، برقراری رابطه میان تکنولوژی نوین و بازار جدید است. اکنون، این رابطه، متقابل و پیچیده است؛ چرا که توسعه تکنولوژی، بر بازار تأثیر می گذارد و پیشرفت بازار نیز تکنولوژی را تحت تأثیر قرار می دهد.
از آنجاییکه تکنولوژی نوین و بازار جدید، هر دو در این رابطه پیچیده نقش دارند، مدیران ناچار هستند خود را با نوآوریهای پیوسته و تغییرات روزافزون و تحولات سریع صنعت، وفق دهند. بنابراین لازم است نگاهی تازه به مقوله نوآوری داشته باشیم، این نگرش جدید، نسل چهارم R&D نام دارد. نسل چهارم R&D، نوآوری را به دو شکل پیوسته و ناپیوسته مورد بررسی قرار می دهد، چرا که هر دو این عوامل برای همراهی با تحولات سریع بازار امروز جهان، لازم و ضروری هستند.
نوآوری مستمر در چارچوب دنیای شناخته شده صورت می¬گیرد. کاربرد نوآوری مستمر زمانی است که بتوان نیازهای آینده مصرف کنندگان را با استفاده از ساختار صنعتی و رقابتی موجود تامین کرد.
نوآوری بنیادین ، شرایط جدیدی را ایجاب می¬کند که از دانایی جدید و کاملاً متفاوت در مورد کالاها و خدمات سر چشمه می گیرد، در نتیجه به روشهای اجرایی کاملاً متفاوتی نیز نیازمند است.
در نوآوری مستمر، فقط نیازهای آشکار، مد نظر است. ( اگر احتیاجات مصرف کنندگان را به کوه یخ شناوری تشبیه کنیم، نیازهای آشکار، قله این کوه هستند که خارج از آب قرار دارد و قابل دیدن است.اما آن قسمت که در زیر آب قرار دارد، بخش عمده نیازها را تشکیل می دهد که نیازهای نهفته نام دارد) اما در نوآوری بنیادین، بخش عمده نیازها، یعنی نیازهای نهفته مد نظر است[1].
در چهار نسل R&D، نسل اول بر مبنای تحقیقات نا محدود علمی و نسل دوم، بر بکار گیری مدیریت پروژه، جهت نواوری می پردازد. نسل سوم، به تعیین نیازهای موجود مصرف کنندگان می پردازد، بنابراین عمدتا نوآوری مستمر می باشد. و اما، نوآوری در نسل چهارم R&D که نوآوری مستمر و بنیادین می باشد، شامل مدیریتِ دانایی به دست آمده از ترکیب منابع گوناگون، با استفاده از رویکردهای مختلف می باشد، که موجب افزایش قابلیت یادگیری و یادگیری سازمان، توسعه نمونه های توامند برای ایجاد ساختار رقابتی توانا و ارائه مدلهای سازمانی می شود.
به عقیده محققین، برقراری فعالیتهای کیفیتی بویژه در قالب رویکرد مدیریت کیفیت جامع در سازمان، منجر به افزایش نرخ نوآوری سازمانی (چه از لحاظ نوآوریهای مستمر و چه در جهت نوآوریهای بنیادین ) می شود. سوال مطرح در این برهه آن است که چه مکانیزمها و عللی باعث افزایش نوآوری از طریق اجرای فعالیتهای کیفی می شوند.
از آنجا که این مساله در در ادبیات موضوع مسکوت مانده است، محققان در این مقاله قصد دارند از طریق مطالعه ادبیات به ارائه مدلی مفهومی برای تشریح چگونگی این ارتباط بپردازند. برای این منظور دو مفهوم نوآوری و فعالیتهای کیفی به عنوان پایه مطالعه در نظر گرفته شده اند و ادبیات موضوع، بویژه ادبیات یادگیری سازمانی برای پاسخ به این سوال مورد مطالعه قرار گرفته است. در بخش دوم این مقاله چکیده ای از مسائل مطالعه شده در خصوص فعالیتهای کیفیت، قابلیت یادگیری و یادگیری سازمانی، نوآوری و مدیریت تکنولوژی ارائه می گردد. در بخش سوم، ضرورت ارائه مدل مفهومی جهت بررسی مکانیزم تاثیر گذاری فعالیتهای کیفی بر نوآوری سازمانی، با تفکیک نوآوریهای مستمر و بنیادین مورد بحث قرار می گیرد. در بخش چهارم این مقاله اجزای مفهومی مدل مورد بحث قرار گرفته و شواهد در دست در ادبیات موضوع مورد بررسی قرار می گیرد. در بخش پنجم با استفاده از مقدمات بیان شده در بخشهای قبلی مقاله، مدل مفهومی کلی پیشنهاد می گردد و در بخش آخر این مقاله تحقیقات مرتبط بر اساس مفاهیم مطرح در این مقاله پیشنهاد می گردند.
2- مرور ادبیات
عصر حاضر، عصر تحولات و تغییرات شگرف درفناوریهاست. برای حفظ موقعیت در محیط پویای امروز لازم است، نیاز مشتری و حتی بیش از نیاز مشتری برآورده شود، که این مهم با نوآوری امکانپذیر می¬باشد. در این راستا نیازمند شناسایی محرک¬های ایجاد نوآوری به عنوان یکی از مهمترین ابعاد مدیریت تکنولوژی هستیم. به منظور دستیابی به پاسخ سوال اولیه این تحقیق که بر چگونگی ارتباط برخی فعالیتهای عملی در حوزه کیفیت و بهبود فعالیتهای مدیریت تکنولوژی ( از طریق افزایش قابلیت یادگیری و نوآوری سازمانی) متمرکز می¬باشد، در این بخش سعی داریم مروری بر ادبیات حوزه¬های سه¬گانه مدیریت کیفیت، قابلیت یادگیری و مدیریت تکنولوژی داشته¬باشیم تا شباهت¬های موجود در این حوزه¬ها و مفاهیم مشترک آنها را استخراج نموده و ارتباطات¬شان را مشخص نماییم.
2-1- فعالیت¬های کیفیت
توجه به کیفیت محصولات و خدمات موضوع تازه ای نیست. مساله کیفیت سالیان درازی است که مورد توجه بنگاهها و سازمانها قرار دارد. در طی چند دهة گذشته، سطح کیفیت محصولات و خدمات تولیدی در سطح جهان به طرز محسوسی بهبود یافته است و روشها و تکنیکهای بهبود کیفیت جایگاه ویژه ای یافته است. از جمله این روشها می توان به نظامهای عامی مانند مدیریت کیفیت جامع، استانداردهای مدونی مانند سری ISO9000، و نیز تکنیکهای خاص مانند روشهای آماری کنترل کیفیت اشاره نمود. دامنه این روشها و تکنیکها بسیار گسترده است و هر سازمانی برای بهبود کیفیت و حل مشکلات خود می تواند به اجرای یک تکنیک مشخص و یا ابداع روش جدیدی به تناسب مساله و سازمان مورد بحث بپردازد.
به طور کلی، تجربه عملی کیفی را می¬توان به معنای نحوه اجرای یکی از نیازمندی-های استاندارد و یا اصول مدیریت کیفیت در یک تنظیمات خاص محیطی در سازمان خاص معنی کرد، که با گذشت زمان، کارایی خود را ثابت کرده، در قالب اصولی فرموله شده و قابل استفاده و اجرا در محیط¬های دیگر سازمانی می¬باشد[2]. به این ترتیب، اغلب مطالعات حوزه¬ مدیریت کیفیت، به مطالعه تجارب عملی این حوزه¬ می¬پردازند. همچنین اکثر استانداردها (به¬ویژه استانداردهای سری ISO) برخی تجارب عملی را برای برآورده ساختن الزامات استاندارد پیشنهاد می¬دهند.
2-2- قابلیت یادگیری و یادگیری سازمانی
مفهوم یادگیری سازمانی به سال 1900 میلادی هنگامی که Taylor موضوع انتقال یادگیری به دیگر کارکنان را برای افزایش کارایی و بهبود سازمان مطرح کرد، برمیگردد[3]. اما Richard Cyert و James March اولین کسانی بودند که در سال 1963 دو واژه یادگیری و سازمان را به هم متصل نموده و یادگیری را به عنوان یک پدیده سازمانی در ادبیات معرفی نمودند[4]. مسلم است که اگر حتی موفق ترین سازمانها دچار فقر یادگیری باشند، ممکن است به حیات خود ادامه دهند اما هرگز تمامی قابلیتهای خود را به منصه ظهور نخواهند رساند. اما آنچه زمینه¬ساز این یادگیری است، مفهومی تحت عنوان قابلیت یادگیری است که از دهه 1990 در ادبیات سازمانی مطرح شده¬است.
Teece و همکاران(1990) از جمله اولین افرادی بودند که از مفهوم قابلیت استفاده نمودند و آن را به عنوان یک مفهوم عمومی از منابع و توانایی ها به کار بردند. Leonard-Barton بیان می¬کند که قابلیت محوری، مجموعه دانشی است که یک مزیت رقابتی را ایجاد و متمایز می کند[5].
سازمان بدون قابلیت یادگیری تمایل بیشتری به بازسازی راه حل خود دارد تا سرمایه گذاری و صرف زمان برای تغییر و بهبود. ایجاد قابلیت یادگیری در سازمان به معنای دستیابی به بهبود است[6].
Ashkenas و همکاران (1995)، قابلیت یادگیری را اینکونه معرفی کردند : " توانایی یک سازمان در یادگیری درسهایی از تجربیات خود و عبور دادن آنها از زمان و مرزها "[3]. مشابه Ashkenas و همکاران، Yeung و همکاران (1999)، تعریف زیر را برای قابلیت یادگیری ارائه دادند : "ظرفیت ایجاد ایده و تأثیر شدید و عبور از مرزهای چند گانه بواسطه شروع و ابتکارهای خاص مدیریت. " [7] امروزه انتقال دانش بسیار طبیعی و آموزش علوم جدید بسیار ضروری و بالا بردن آگاهیها لازم می باشد. امروزه، ظرفیت یادگیری سازمان از بازار، منبع مزیت رقابتی و نوآوری می باشد [8]
مطالعات متعددی، پیچیدگی و چند بعدی بودن قابلیت یادگیری را روشن نموده اند[9| 10] در خط این مطالعات از آنجا که جنبه¬های متفاوتی باید عرضه شود تا یک قابلیت یادگیری کارا در سازمان ایجاد شود، یادگیری را به عنوان یک ساختار چند بعدی در نظر می گیریم. نگاهی به ادبیات نشان می دهد که ایجاد این قابلیت در درجه اول بر پایه تعهد قوی نسبت به یادگیری است. [11] این تعهد بیان می کند که مدیریت باید یک دید استراتژیک در رابطه با یادگیری تثبیت کند که آن را به یک عنصر مرکزی قابل دسترس و یک ابزار ارزشمند برای تأثیر دستیابی به نتایج بلند مدت نماید. [12| 13] و نهایتاً مدیریت باید نقش یک رهبر را در فرایند تغییر ایفا کند و مسؤولیت ایجاد سازمانی را بعهده بگیرد که توانایی بازسازی خود و مواجهه با چالش های نو را داشته باشد.[9] فضای باز برای ایده های نو، آزمایش و تجربه کردن را تشویق می کند. [5] از آنجا که فضای باز شامل جستجو برای راه حل های انعطاف پذیر و نوآورانه است که مشکلات جاری و آینده را برطرف می نماید لذا آزمایشگری نیاز به رفتار ریسک پذیر و فرهنگی دارد که خلاقیت را ترویج می کند. [14] قابلیت یادگیری بر پایه وجود یک ضمیر جمعی است که کمک می کند سازمان به عنوان سیستم نگریسته شود که هر عضو باید به منظور دستیابی به نتیجه رضایتبخش همکاری نماید. [9| 10| 12]
کلیه افراد و بخش های تشکیل دهنده سازمان باید چشم انداز روشنی از اهداف سازمان و چگونگی عملکرد خودشان داشته باشند. [15| 16] Stata بیان میکند که تنها مزیت رقابتی پایدار، سرعت یادگیری افراد و سازمان است یادگیری سازمانی از خلال دیدگاهها، دانش و مدلهای ذهنی مشترک به وجود می آید [11].
از آنجا که یادگیری باید به طور مستمر در سازمان جریان داشته¬باشد، لذا نیازمند افرادی هستیم که از قابلیتهای تکنیکی و فردی خوبی برخوردار باشند [17].
یک بخش کلیدی در یادگیری سازمانی گسترش دانش سازمان بر پایه انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش است که بصورت فردی کسب شده است. [14] انتقال به معنای پخش درونی دانش خصوصاً از طریق مکالمه و ارتباطات بین افراد است. تیم های کاری یا ملاقاتهای کارکنان شرایط ایده آلی برای اشاعه نظرات به صورت آزاد می باشد. [11| 13]
نقش پایه ای این تیم های کاری در پرورش یادگیری سازمانی با تأکید بر تیم های چند مهارته ذکر شده است. افراد با به اشتراک گذاشتن دانش کسب شده فردی، در یادگیری تیمی شرکت می کنند.
یادگیری تیمی، مهارت تعامل گروهی از طریق تکنیکهایی مانند دیالوگ و مباحثه است که طی آن افکار و یادگیری تیمها انتقال مییابد و انرژی لازم برای حصول آرمان مشترک بهوجود می‌آورد. در این صورت توانایی و آگاهی تیم از مجموع توانایی افراد بیشتر میشود[17].
مدیریت دانش به معنای خلق، کسب و انتشار دانش و... است[18]. مدیریت دانش از جمله لازمه¬های توسعه قابلیت یادگیری است. سازمان بر پایه یک ضمیر جمعی استوار است[9]، ذانشی که از درون یا برون سازمان جذب شده است باید بین افراد سازمان به اشتراک گذاشته شود[14] در جهت این انتشار، استفاده از تکنولوژیهای روز[19]، بانکهای اطلاعاتی مشترک[12]، مکالمه و ارتباط رسمی و غیر رسمی بین افراد [6| 14] و... بسیار کارآمد است.
در این مقاله قابلیت یادگیری را ساختاری چند بعدی شامل تعهد و پشتیبانی مدیریت، مدل¬های ذهنی مشترک، دیدگاه سیستمی، کار تیمی و مدیریت دانش (شامل جذب، انتقال و به¬کارگیری دانش) می¬گیریم[20]. قابلیت یادگیری را می¬توان از طریق این پنج فاکتور و شاخص¬های آنها سنجید.
2-3- نوآوری و مدیریت تکنولوژی
نوآوری، ازجمله مفاهیمی است که هنوز توافق کلی برای تعریف آن وجود ندارد، برخی از این تعاریف عبارتند از: [21]
o نوآوری بخشی از تغییر تکنولوژیکی است که تغییر تکنولوژیکی برمبنای تعریف Schoomkler عبارت است از: تولید محصولات یا خدمات و یا استفاده از روشها و ورودی¬هایی که برای سازمان جدید است (Marquis). نکته مهم در این تعریف این است که اولین استفاده کننده این محصول، روش و... جدید، نوآور است و استفاده کنندگان بعدی مقلد هستند. خلاقیت، به وجود آوردن چیزی از هیچ است و نوآوری تبدیل چیزی به محصول و سرویس (Kuhn)
o خلاقیت، چیز جدیدی را به¬وجود می¬آورد و نوآوری باعث استفاده از چیز جدیدی می-شود (Badawy)
o نوآوری عبارت است از خلق یک ایده نو و پیاده¬سازی آن در یک سرویس، فرایند یا محصول جدید که موجب رشد و پویایی اقتصاد ملی و افزایش اشتغال می¬شود (Urabe)
o خلق، توسعه و معرفی موفق محصولات، فرایندها یا سرویس¬های جدید (Udwadia)
o برای آنکه یک اختراع تبدیل به یک نوآوری شود باید در بازار موفق شود ( Twiss)
o فرایند سودمند و کارای ارائه ایده¬های نو به منظور کسب رضایت مشتری (DTI)
از اواخر دهه 60 به بعد، تعاریف بسیار به هم نزدیک شده¬اند و می¬توان آنها را به صورت زیر خلاصه کرد:
اولین به¬کارگیری موفق یک محصول یا فرایند از زمان طرح ایده تا به¬کارگیری آن.
براساس بررسی Evelands و Rogers بر روی بیش از 2000 تحقیق انجام شده بر نوآوری، عموم مطالعات قبل از دهه 1980 بر چگونگی نوآوری¬های فردی متمرکز بوده-اند. از تحقیق¬های بررسی شده توسط این محققین تنها 17% از مطالعات بر لرتباط نوآوری در بستر زمان با یک یا چند سازمان تمرکز داشته¬اند. در حالیکه برخی دیگر ارتباط نوآور بودن سازمان و برخی متغیرهای سازمانی را سنجیده¬اند مانند: (Aiken & Hage| Baldridge & Burnham). تنها چند سال بعد، Damanpour تحقیق خودرا بر مطالعات عملی نوآوری¬های سازمان هدایت نمود و آن¬را به ارتباط بودن نوآور بودن سازمان و برخی متغیرهای سازمانی محدود نمود. پس از او Schoonhooven | Darzin بیا ن نمود که توضیح چگونگی افزایش تعداد نوآوری¬های مهم¬تر از تئوری نوآوری است و فرایند تولید نوآوری موضوع مهم¬تری برای تحقیقات است[22]. مطالعات بسیار زیادی روی عناصر مورد نیاز جهت دستیابی به به¬کارگیری موفق یک ایده انجام شده¬است و توافقات بسیاری هم بین آنها مشاهده می¬شود. بسیاری از این تحقیقات به تحلیل فرایند خلاقیت به عنوان پیش¬نیاز نوآوری پرداخته¬اند[21]. بخش اعظم ادبیات، بر فرایندهای مربوط به پذیرش و اشاعه نوآوری مرتبط با محصولات ملموس تمرکز داشته¬اند و کمتر به خدمات پرداخته شده¬است[23]. در ادبیات نوآوری، محققین به فقدان تئوری یا مدلی از نوآوری که توانایی درک پیش¬بینانه طبیعت آن¬را داشته¬باشد، اشاره داشته¬اند[24| 25]
مشابه با نوآوری، تکنولوژی و مدیریت تکنولوژی نیز تعاریف متعددی دارند. بنابر نظر Siriram تکنولوژی ترکیبی از فهم افراد، درباره مواد طبیعی و اصولی از علوم است که برای ساختن اشیائ مفید به کار می رود. این اشیا، نیاز و حتی بیش از نیاز افراد را برآورده میکنند.[26] و یا در تعبیری دیگر، تکنولوژی ترکیبی از سخت افزار (ساختمان، طراحی و تجهیزات)، نرم افزار (روشی که سخت افزار را به کار می برد) و داناییِ چگونگی (مهارت، دانایی و تجربیات) می باشد که باید به صورت مناسبی ترکیب و سازماندهی شود[27].
امتیازاتی که با استفاده از تکنولوژی به وجود می¬آید، تأثیر چشمگیری بر توانگری ملتها و اشخاص و بهبود استانداردها و کیفیت زندگی افراد دارد. از زمانیکه تکنولوژی به صورت محرک اصلی در اقتصاد جهانی شناخته شده است، مطالعات تئوری و عملی متعددی در جستجوی روشهای مؤثری برای مدیریت تکنولوژی موجود و در حال رشد بوده¬اند. تکنولوژی فاکتور کلیدی است که، مدیران را در کسب امتیازات رقابتی بیشتر نسبت به رقیبان، توانا می کند. اما مدیریت تکنولوژی با فاکتورهای دیگری نیز ارتباط داده می شود. بعضی از این فاکتورها شامل، سبکهای مدیریت، انتخاب منابع دیگر تکنولوژیکی، مدیریت دانایی، یادگیری سازمانی و مدیریت ارتباطات می باشد[26].
بربنا بر یکی از گزارشات شورای ملی تحقیقات امریکا (1987) مدیریت تکنولوژی عبارت است از: یک حوزه میان رشته¬ای مرتبط با فعالیت¬های برنامه¬ریزی، توسعه و اجرای قابلیت¬¬های تکنولوژیک به منظور شکل دادن و تحقق اهداف عملیاتی و استراتژیک سازمان[28].
مدیریت تکنولوژی، در واقع مدیریت سیستمی است که خلق، کسب، و به‌کارگیری تکنولوژی را ممکن می‌سازد و شامل مسوولیتی است که این فعالیتها را در راستای خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهای مشتری قرار می‌دهد. هر چند در مبحث مدیریت تکنولوژی فرض براین است که تکنولوژی مهمترین عامل است ولی عوامل دیگری نیز در این سیستم دخیل هستند. محققین به مدیریت تکنولوژی از زوایای مختلفی نگریسته¬اند از جمله: ابعاد ملی، سازمانی و فردی. در سطح ملی یا دولتی (سطح کلان)، مدیریت تکنولوژی به شکل‌گیری سیاست‌های عمومی کمک میکند. در سطح بنگاه (سطح خرد)، به ایجاد و تثبیت بنگاههای رقابت‌پذیر می‌انجامد. در سطح فردی، به ارتقاء ارزش فرد در جامعه کمک میکند. رویکردهای متنوعی در مدیریت تکنولوژی وجود دارد: دیدگاه ابزاری (به عنوان هرچه که باعث افزایش توانایی انسان شود)، سیستم تبدیل (که اجتماع به وسیله آن به خواسته¬های مطلوبش می¬رسد)، دانش (دانش چرایی و فنی را ترکیب می¬کند)، ترکیبی از سخت افزار و نرم افزار (شامل عوامل انسانی، تکنیکی، اطلاعاتی و سازمانی است) [28]. در این مقاله به مدیریت تکنولوژی در سطح سازمانی و با رویکرد دانش پرداخته خواهد شد. تکنولوژی، تقاضا می شود و به کارمی رود، اما آنچه مهمتر است حوزه دانایی است. [27]
تکنولوژی عبارت است از بیان و ابراز خلاقیت انسان و مدیریت تکنولوژی شامل تلاشهایی است مستمر در خلق تکنولوژی، طراحی کالاها و خدمات نوین و بازاریابی موفق انها. دو عامل حیاتی در مدیریت تکنولوژی عبارت است از خلاقیت و نوآوری. نوآوری و خلق تکنولوژی¬های جدید با تلفیق، متمایز و ممکن می¬شود؛ یعنی توانایی تلفیق و یکپارچه کردن دانش¬های مختلف موجود در بسیاری سازمان¬های مختلف به منظور خلق قابلیت¬های جدید. تنوع، اساس پیچیدگی است. نوآوری و خلق تکنولوژی¬های پیچیده، معمولاً همراه است با خلق یا دسترسی به دانش جدید، دل کندن از دانش موجود و یا پیکره¬بندی کردن مجدد دانش. نوآوری و خلاقیت، فاکتورهای حیاتی مدیریت تکنولوژی هستند[28]. مدیریت تکنولوژی بدون این دو فاکتور بی معناست. لذا در این مقاله، مدیریت تکنولوژی از منظر نوآوری به عنوان یک عنصر کلیدی مورد توجه قرار گرفته¬است.
3- ضرورت ارائه مدل
بسیاری از سازمانها، کیفیت و نوآوری را به عنوان فعالیتهای عملی که موجب دستیابی به مزیت رقابتی و بهبود رقابت پذیری می شود، اجرا می کنند[29]. اما اغلب سرعت زیاد تغییرات اجازه نمی دهد که مدلهای سنتی نوآوری در صنایع مورد استفاده واقع شوند، هر چند که در اغلب صنایع، بنگاهها نیازمند نوآوری مستمر در مقابل نوآوری یکباره بنیادین هستند.
برخی سازمانها کیفیت و مشتری مداری را به عنوان روشی برای افزایش رقابت پذیری پیاده کرده اند. روش دیگر، پیاده سازی فرآیند نوآوری است که منجر به افزایش تغییرات سازمانی، همچنین قابلیت انطباق پذیری آن می شوند. سوال این است که آیا ترکیب این دو روش موجب هم افزایی می شود؟آیا می توان به اجرای برنامه های کیفیت به عنوان مدلی برای دستیابی به نوآوریهای سازمانی ادامه داد؟
مطالعه ادبیات، نشاندهنده نظریات متناقضی در این خصوص می باشد. به طور کلی نظریات در این خصوص را می توان به دو دسته تقسیم نمود:
نظریات مثبت که این محققین عقیده دارند که اجرای فرآیندهای کیفیت منجر به موفقیت و نوآوری می شود. به عنوان مثال؛Deming| [30] اعتقاد دارد که نوآوری از دو بعد بر کیفیت موثر است: یکی به دلیل کاهش شکاف (gap) میان نیازهای مشتری و قابلیتهای فرآیند؛ و دیگری حدس انتظارات آتی مشتری[31]. بر اساس تحقیقات انجام شده، اعتقاد دارد که سازمانهایی که برنامه های کیفیت و نوآوری را پیاده کرده اند، علاوه بر بهبود مستمر و گام به گام (ناشی از برنامه های کیفیت) دارای بهبودهای مقطعی و یکباره (ناشی از مدلهای نوآوری) هستند.تحقیق دیگر [32] نشان می دهد که در سازمانهای کوچک و متوسط، کوشش در زمینه مدیریت کیفیت، موجب فراهم آوردن بنیانهای مورد نیاز برای اجرای نوآوری می شود. به عقیده این محققان، یکی از فاکتورهای مهم برای اجرای کیفیت از طریق نوآوری، ارتقای خلاقیت کارکنان و ایجاد ایده توسط آنهاست. همچنین کیفیت، منجر به شناسایی نیازهای مشتری به عنوان یک منبع دانایی خارجی برای ایده های نوآورانه می شود[33]. عقیده دارد که مدیریت کیفیت جامع(TQM) جو فرهنگی لازم برای ارتقای نوآوری را فراهم می آورد؛ موفقیت ارتباط بین این دو مقوله، به انتخاب و اجرای فعالیتهای عملی مدیریت کیفیت برای ایجاد مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز برای درگیر کردن کارکنان سازمان در فرآیند نوآوری بستگی دارد. نتایج تحقیق انجام شده توسط[34] نشان می دهد که کیفیت هم به صورت مستقیم و به صورت غیر مستقیم (از طریق رضایت کارکنان) بر نوآوری موثر است.
به عقیده[35] بهبود مستمر جنبه ای از مدیریت کیفیت جامع است که موفقیت، رشد و پیشرفت در سازمان را موجب می شود و نوآوری تکمیل کننده بهبود مستمر است. هسته مدیریت کیفیت جامع، تمرکز بر مشتری است، که با طرحهای بهبود مستمر ارتباط دارد و حلقة نهایی بهبود مستمر نوآوری میباشد که با وجود فرهنگ غنی سازمانی، نوآوری انجام می شود.
Choi & Chilesبه تقل از [29] بیان میکنند که: ایجاد ایده های جدید از طریق مشتری مداری، بهبود مستمر، کار تیمی و تطابق یافتن در بازارهای پویا با زیربنای تئوری مدیریت کیفیت جامع در ارتباط میباشد.
به طور خلاصه McAdam [29] اعتقاد دارد که سازمانهایی که از قبل دارای یک فرهنگ مدیریت کیفیت جامع سازمان‌یافته می‌باشند؛ به سادگی می‌توانند تلاشهای خود را با خواستهای نوآوری در سازمان تطابق دهند، بدون اینکه نیاز به تغییرات بنیادی داشته باشند.وی در مدل پیشنهادی خود ز ساختارها و روشهای مدیریت کیفیت جامع (TQM) برای توضیح دربارة نحوة خلق ایده و دانایی در عمل استفاده کرده است.
در مقابل برخی از محققین دریافته اند که فرآیندهای مدیریت کیفیت، سازمانها را از نوآوری باز می دارند و به عبارت دیگر برخی از عناصر مدیریت کیفیت جامع با روح نوآوری مغایرت دارند.
Prajogo و Sohal[36] نظرات کلی محققین در خصوص پشتیبانی/ عدم پشتیبانی برخی عناصر TQM (مانند مشتری مداری، بهبود مستمر و کار گروهی، توانمند سازی و مشارکت کارکنان) طبقه بندی کرده است. بر اساس جمع بندی آنان، در خصوص مشتری مداری، موافقان اظهار می دارند که مشتری مداری محرک و مشوقی برای نوآوری در سازمانهاست و آنها را به حرکت درجهت برآورده سازی نیازهای مشتری از طریق نوآوری نشویق می کند. در حالی که مخالفین عقیده دارند که مشتری مداری باعث انفعالی عمل کردن (reactive) سازمانها در مقابل خواست مشتری و جلوگیری از نوآوریهای یکباره می شود. در خصوص بهبود مستمر عده ای عقیده دارند که بهبود مستمر موجب افزایش تغییرات، نوآوری و خلاقیت (به دلیل نحوه سازماندهی حل مساله) می شود در خالی که عده ای دیگر عقیده دارند که تمرکز بر بهبود مستمر منابع سازمانی لازم برای نوآوری سازمانی را مصرف نموده و باعث می شود که تیمهای کاری اهداف کوچکتر و قابل دسترس تری را برای خود برگزینند. علاوه بر این بهبود مستمر موجب تقویت سیستمهای کاری فعلی و کارا انجام داده فعالیتهای تکراری موجود می شود که در شرایط عدم قطعیت کاملا کارایی خود را از دست می دهند.
برخی محققین اعتقاد دارند که توانمند کردن کارکنان باعث احساس اختیار و استقلال پرسنل می شود که نوآوری را تقویت می کنند. در حالی که برخی محققین رابطه بین نوآوری و توانمند سازی را بسیار ناچیز گزارش نموده اند. دسته ای از محقین کار تیمی را به عنوان یکی از موثرترین کانالهای ارتباطی در جهت تقویت نوآوری ذکر می کنند در حالی که یافته های دسته ای دیگر حاکی از ارتباط معکوس کار تیمی و نوآوری ( بویژه نوآوری بنیادین) است.
Montes [34] با مرور این تحقیقات، اعتقاد دارد که تفاوت در این نظریات به دلیل تفاوت در تعریف نوآوری در این تحقیقات ( بویژه نوآوری بنیادین و مستمر) می باشد. اگر با این دید، تحقیقات مجددا مورد بررسی قرار گیرد، شواهد مورد این نظریه به کرات یافت می شود.
بنابراین به طور خلاصه می توان بیان داشت که که بین اجرای اصول مدیریت کیفیت – بویژه بهبود مستمر- و نوآوری همبستگی وجود دارد ( نه لزوما رابطه علی، بدین معنا که برخی توانمند سازهای سازمانی – مانند ابزارهای فناوری، عناصر فرهنگی و...- می توانند زمینه ساز بروز مثبت هر دو پدیده گردند). همچنین کیفیت از طریق اجرای اصول، تجارب عملی، و مهارتهای ایجاد شده توسط آن، زیرساختهای لازم برای آغاز و اجرای نوآوری را فراهم می آورد. در این بین نکته ای که باقی می ماند، نحوه تاثیر گذاری اصول مدیریت کیفی بر سازمان در جهت افزایش قابلیت نوآوری است. در این زمینه ادبیات موضوع بسیار محدود بوده و هیچ نشانه ای از پژوهش در خصوص تغییر توانمندسازهای نوآوری در سازمان (با نوجه به ادبیات مدیریت تکنولوژی و نوآوری) مشاهده نمی شود. به این ترتیب در این مقاله بر آنیم تا یکی از اصلی ترین عناصر موثر در ایجاد نوآوری- قابلیت یادگیری و یادگیری سازمانی- را به عنوان حلقه واسط و رابط علی معرفی نماییم.
4- تشریح اجزای مدل پیشنهادی
مطابق آنچه پیشتر بارها به آن اشاره شد، در ادبیات به صورت پراکنده بارها به ارتباط عناصر فعالیت¬های کیفیت، یادگیری سازمانی و نوآوری (به عنوان بخش مهمی در مدیریت تکنولوژی) اشاره شده¬است. اما آنچه مهجور مانده¬است، تبیین ارتباط یکپارچه این مفاهیم است. در این بخش ارتباط هریک از این اجزا مورد بحث قرار می¬گیرد و پس از آن مدل حاصل از این تشریح ارتباط معرفی خواهد شد.
4-1- ارتباط فعالیت¬های کیفیت و قابلیت یادگیری
با سرعت گرفتن تغییرات و تحولات محیط،سازمانها ناگزیر از تطابق خود با این تحولات شده اند. یکی از موثرترین رویکردهای انطباق، یادگیری سازمانی می باشد[17] که به عنوان یکی از تواناییهای کلیدی جهت بقای سازمان، معرفی شده است. با وجود توسعه مدلها و چهارچوبهای مختلف مفهومی در این زمینه، هنوز یک رویه مطمئن و مشخص برای پیاده سازی موفق آن در سازمانها وجود ندارد. به عبارت دیگر، راه حل مشخص سازمانی جهت دستیابی به این قابلیت در ادبیات موضوع توصیه نشده است و تحقیقات متعددی متناظر به موفقیت و شکست سازمانها در دستیابی به این توانایی بوده اند[17].
یک ایده مشخص برای اجتناب از عدم قطعیتهای موجود در پیاده سازی یادگیری سازمانی به عنوان یک رویکرد مجزا در سازمان، ترکیب آن با سایر تجارب عملی و ابزارهای موفق فعلی سازمانی است. با مطالعه ادبیات موضوع، شواهد بسیاری از مشابهتهای یادگیری سازمانی با مدیریت کیفیت (بویژه در خصوص حلقه های کیفی و مدیریت کیفیت جامع به عنوان معمولترین تجارب مدیریت کیفیت- جدای از استانداردهای کیفی)در دست است.
یکی از نکات مهمی که stata به آن اشاره می کند، استفاده از شاخصهای کیفیت (که برای سنجش اثر بخشی روشهای بهبود کیفیت استفاده می شوند- مانند - شاخص¬های کیفیت محصول، تحویل به موقع، لید تایم، درآمد و زمان رساندن محصول جدید به بازار) برای سنجش میزان یادگیری سازمانی و موفقیت پیاده سازی آن می باشد[37].
مطابق نظر Loveو همکاران[38] بسیاری از سازمان¬ها، عناصر TQM و ابزارهای وابسته به آن (به جز تضمین کیفیت) را نادیده گرفته¬اند، و در عوض به سوی BPR رفته¬اند. بسیاری از مدیران امروزه مجبورند که با سرمایه¬گذاری در پروژه¬های کم ریسک و دارای سود کوتاه مدت، انتظارات سهامداران را برآورده سازند. در حالی که سرمایه-گذاری در TQM، بیشتر از آنکه دارای مزایای کوتاه مدت باشد، دارای مزایای استرتژیک بلند مدت- بویژه یادگیری سازمانی- است.
Loveو همکاران[38] عقیده دارد که سازمان¬ها پیش از آنکه مهندسی مجدد را پیاده کنند، بایستی ابتدا به برخی اهداف کیفی دست یابند و برخی فعالیتهای عملی پیشنهادی را پیاده کنند تا به تعادل سازمانی لطمه¬ای وارد نیاید. وقتی زیرساخت¬های کیفی سازمان به جای خود باشد، سازمان قادر خواهد بود تا خود را برای مهندسی مجدد فرآیندهای استراتژیک کسب و کار خود آماده کند. نویسندگان پیشنهاد می¬کنند که اجرای مهندسی مجدد، می¬تواند از طریق یادگیری سه حلقه¬ای رخ دهد، که در آن سازمان وقتی یاد می¬گیرد که متوجه می¬شود نمی¬تواند از یک فرصت استفاده کند، یا اینکه مشکل خاصی، قابل حل نیست. به این ترتیب، سازمان شروع به بررسی مجدد خود می¬کند، و چرایی فرآیندهای موجود را زیر سئوال می¬برد.
مطابق مطالعات Hill [39] در یک دوره ده ساله در 28 شرکت انگلیسی، میزان یادگیری در شرکت¬هایی با QCهای پایدار، بالاتر بود و تعداد بیشتری از آنها به سمت اشکال پیچیده¬تر کار تیمی و اجرای TQM رفته بودند.
همچنین Stata [37] با ارائه تجربه خود در شرکت Analog Devices که یادگیری سازمانی را از طریق اصول بهبود کیفیت (مشخصاً اجرای حلقه¬های کیفی و تیم¬های حل مسئله) پیاده نموده است، سعی در ارتباط این دو حوزه دارد.
به نظر Hill[40]، تجربه کار تیمی و یادگیری درخصوص کیفیت – که در حلقه های QC توسط اعضا کسب می شود – مسلماً این افراد را برای انجام فرم¬های پیچیده¬تر یادگیری – مانند تیم¬های بین وظیفه¬ای – آماده می سازد. علاوه بر این حلقه¬های کیفی، توسط Hill [39] به عنوان ابزار مناسبی برای آغاز اولین مراحل تغییر و یادگیری سازمانی پیشنهاد می شوند.
مشارکت در حلقه¬های QC افراد را با ایده¬های جدید آشنا می¬کند، دانش کیفی آنها را وسعت می¬دهد و آنها را تشویق به تفکر به شیوه دیگر، و در مورد ماهیت شغل خود می-کند. همچنین، باعث ایجاد عنصری از تغییر رفتار می¬شود. (اگرچه چنین استدلالی، با این پیش فرض صورت می¬گیرد که مدیریت ارشد، به کیفیت متعهد است، و یادگیری سازمانی در دستور کار وی قرار دارد) [40]
جنبه¬های اصلی یادگیری سازمانی که به TQM مربوط است، و از طریق QC قابل دستیابی است، می¬تواند شامل این جنبه¬ها باشد : [40]
? بهبود مستمر و حل مسئله به صورت سیستمی
o عارضه یابی و تعریف مسئله به صورت سیستمی
o استفاده از داده¬ها و حقایق (و نه حدسیات) برای تصمیم¬گیری
o استفاده از ابزارهای کیفی برای سازماندهی داده¬ها و تحلیل آنها
? کار تیمی
? تغییر فرهنگی : مانند مشارکت بیشتر کارکنان، افزایش پاسخگویی، و گسترش معیارهای کیفی و مسائل مربوط به مشتری در همه سطوح سازمانی.
به نظر Pool [41] یکی از کلیدهای موفقیت یادگیری سازمانی، ساختارهای بهبود مستمر در سازمان هستند. به عقیده Hill[39]، سازمان¬هایی که می¬خواهند از طریق اجرای TQM فراتر از استانداردهای ISO 9000 و سایر سیستم¬های کیفی حرکت کنند، به چند دلیل بایستی دارای یادگیری سازمانی باشند:
? اول آنکه چنین تغییری معمولا شامل تغییرات عمده سازمانی، مانند تغییر در فرهنگ، ساختار و رفتار است، و تغییر و یادگیری لازم و ملزوم یکدیگرند. در حقیقت، تغییر به عنوان یک نوع یادگیری تعریف می¬شود.
? یادگیری سازمانی و TQM بسیار به هم مربوطند. بهبود مستمر، نیازمند تعهد به یادگیری است. یک سازمان هرگز نمی¬تواند بدون یادگیری چیزهای جدید، بهبود یابد.
? سرعت و اثربخشی یادگیری سازمانی، به زودی تنها منبع مزیت رقابتی پایدار، به-ویژه در برخی صنایع، خواهد بود.
در برخی کارهای تحقیقاتی محققین نشان داده¬اند که اصول مشترک بین TQM و سازمان یادگیرنده، شامل کار تیمی، رویکرد سیستمی، تطابق با محیط و توانایی یادگیری سازمانی است. [41]
نتایج تحقیقات Pool [41]، نشان داد که اجرای اصول TQM در بستر فرهنگ حمایت¬گر سازمانی، موجب افزایش یادگیری سازمانی می¬شود. بنابراین بایستی پیش از پیاده¬سازی مفاهیم جدید کسب و کار، فرهنگ را تغییر داد؛ که یکی از راههای شناخته شده و مطمئن تغییر فرهنگ و تبدیل آن به فرهنگ حمایت¬گر، ممکن است از طریق اجرای اصول TQM یا سایر استانداردهای مشابه کیفی صورت پذیرد.
از دیدگاهی دیگر، Leonard & McAdam[42] اعتقاد دارند که فرآیندهای ارزیابی جایزه¬های کیفی در سازمان¬ها، می¬توانند در چهارچوب وسیع¬تر یادگیری سازمانی نیز مشارکت داشته باشند. از آنجا که هدف نهایی خود ارزیابی، شناسایی مناطق بهبود و آغاز اقدامات تغییر، در عین آگاهی از محیط کسب و کار، و واکنش proactive به محیط است، بر یادگیری سازمانی، به¬ویژه یادگیری دو حلقه¬ای تأثیرات زیادی دارد. علاوه بر این، تجربه ارزیابی، 5 مهارت عمده را در فرد تقویت می¬کند که در سازمان¬های یادگیرنده ضروری است : حل مسئله سیستمی، آشنایی با رویکردهای جدید، یادگیری از تجارب دیگران و انتقال دانایی. [42]
ارتباط بین TQM و سازمان یادگیرنده، توسط تعدادی از نویسندگان پیشنهاد شده است. Barrow (1993) پیشنهاد می¬کند که TQM، می¬تواند محیط لازم برای رخ دادن یادگیری را فراهم آورد. Garvin (1993) نیز بین روش حل مسئله سیستماتیک در TQM و سازمان یادگیرنده، تشابه فلسفی می¬یابد. وی عقیده دارد که اگر TQM به عنوان یک فلسفه اجرا شود، به عنوان یک مجموعه تکنیک یادگیری عمل می¬کند و می¬تواند محملی برای یادگیری سازمانی باشد. [43]
موفقیت TQM، مربوط به توانایی یادگیری، جذب و انجام تغییرات مفهومی و یکپارچه¬سازی آن در سازمان است. Barrow (1993) اعتقاد دارد که این ارتباط، به دو روش قابل مشاهده است؛ اول به صورت ارتباط علت و معلولی، به این معنی که یادگیری، نتیجه TQM است. دوم آنکه، بین بهبود مستمر و یادگیری سازمانی، همبستگی وجود دارد. Garvin (1993) عقیده دارد که سازمان¬های یادگیرنده، در خلق، به دست آوردن و انتقال دانایی و تغییر رفتار بر مبنای آن، ماهر است. گاروین نگرش¬های یادگیری پیشرفته مورد نظر سنگه را با معیارهای جایزه ملی مالکوم بالدریج (MBNQA) به طور تطبیقی مطالعه کرده است و عقیده دارد که می توان آنها را با یکدیگر متناظر دانست [43]
بعضی از محققان قویاً به وابستگی متقابل TQM و LO اعتقاد دارند. به عنوان مثال، فورد (Ford) بیان می¬کند که TQM محیط لازم برای ایجاد سازمان یادگیرنده را فراهم می¬سازد. موفقیت TQM ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرش¬های سازمان و تلفیق آنها دارد. [43]
عده¬ای نیز بیان می¬کنند که بهبود سازمانی و TQM، از ابتدا موجب ایجاد سازمان یادگیرنده می¬گردند. سنگه نیز معتقد است که فلسفه TQM مبتنی بر نگرش یادگیری پدید آمده است.
باراندوست و رحمانی[43] بر مبنای یک موردکاوی انجام شده بر روی 5 شرکت در مقطع زمانی 5 ساله به این نتیجه رسیده اند که اصول و نگرش¬های TQM به صورت ریشه¬ای و بنیادی در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می¬کند و مدیرانی که TQM را اجرا می¬کنند، بایستی به این درک برسند که فعالیت¬های بهبود مستمر آنها، بخشی از فلسفه TQM است که سازمان یادگیرنده آن را ایجاب می¬کند.
برخی محققین مانند [44]، سعی داشته اند، راهکاری بین یادگیری تعاملی و مدیریت کیفیت جامع برقرار کنند. هدف تحقیق پیدا کردن مشابهت ها بین مدیریت کیفیت جامع و یادگیری مشارکتی است. به نظر این محققان، برخی از اصول مدیریت کیفیت جامع مانند کار گروهی و تفویض اختیار فرایند یادگیری را تسهیل میکنند.
به این ترتیب مشاهده می شود که مطالعات بسیاری به اصول و تجربه های عملی مدیریت کیفیت به عنوان راهکار و پیش زمینه ای برای ایجاد یادگیری سازمانی پرداخته اند. به نظر اغلب این محققان، قابلیتهایی که از اجرای این تجارب عملی در سازمان ایجاد می شود می تواند همان قابلیتهای مورد نیاز برای برقراری یادگیری سازمانی باشد. به عبارت دیگر مدیریت کیفیت می تواند به عنوان یک تسهیل گر در اجرای یادگیری در تمامی اجزا و جنبه های رقابتی به سازمانها کمک نماید.
4-2- ارتباط قابلیت یادگیری و مدیریت تکنولوژی
در ادبیات صراحتاً به ارتباط نوآوری و قابلیت یادگیری سازمانی اشاره نشده¬است اما تحقیقاتی نیز وجود دارندکه مانندAgrell و همکاران (2002) یادگیری را پیش نیازی برای نوآوری دانسته¬اند، از جمله: [45-47]. از سوی دیگر در برخی مقالات ارتباط قابلیت¬های سازمانی و قابلیت¬های تکنولوژی در فرایند نوآوری [48] به طور ضمنی مورد اشاره قرار گرفته¬اند. بنابر نظر Montalvo کنترل¬گرهای نوآوری عبارتند از: قابلیت¬های سازمانی که سازمان برای هدایت و اجرای تغییر تکنولوژیکی داراست؛ قابلیت¬های تکنولوژیکی سازمان و فرصتهای تکنولوژیکی که از بازار می¬آید[24]. یکی از اصلی¬ترین قابلیت¬های سازمانی که سازمان را برای رشد و تغییر موفق توانمند می¬سازد، قابلیت یادگیری است. قابلیت یادگیری را می¬توان به عنوان یکی از آغازگران و به تعبیری محرکان نوآوری در نظر گرفت. در این بخش ارتباط هریک از ابعاد پنج¬گانه قابلیت یادگیری (تعهد مدیریت، دیدگاه سیستمی، مدل¬های ذهنی مشترک، کار تیمی، مدیریت دانش) با نوآوری مورد بحث قرار خواهد گرفت، هریک از این ابعاد پنج¬گانه نیروی محرکی برای یادگیری و سپس نوآوری هستند. آنچه مسلم است نوآوری بدون شکل¬گیری یادگیری پیش از آن امری محال است ولی آنچه در اینجا بیشتر مورد توجه قرار می¬گیرد تاثیر فاکتورهای ارتقای قابلیت یادگیری و نتیجتاً یادگیری بر بهبود مراحل مدیریت تکنولوژی در فرایند مدیریت نوآوری است.
عوامل موثر بر نوآوری تکنولوژی عبارتند از: وجود دانش فنی، سطح بلوغ علوم پایه، نوع تکنولوژی و مرحله چرخه حیات تکنولوژی، میزان سرمایه¬گذلری روی تکنولوژی، سطح تعهد و مشارکت سیاسی، توانایی پیشرفت در تکنولوژی¬های مرتبط و الگوها و سرعت نشر تکنولوژی[28].
سه مرحله قابل توجه در فرایند نوآوری وجود دارد: (1) تولید ایده، (2) توسعه موفق ایده به یک مفهوم قابل استفاده، (3) به¬کارگیری موفق این مفهوم.
سازمانی که به رشد قابلیت یادگیری خود توجه دارد، بر یادگیری سازنده تمرکز می-کند. این نوع یادگیری سیستم سازمانی را قادر می سازد تا مورد سؤال قرار گیرد و جلوتر از تغییر عمل کند نه اینکه تنها خود را با آن وفق دهد [12] از آنجا که این نوع یادگیری بیشتر بر پایه زمان و منابع است، ارزش و پایداری حاصل از مزیت رقابتی بالاتر است. این یادگیری نیازمند فضای باز برای ایده ها و درجه بالایی از تجربه است[5]. باید یک تعهد پیشین نسبت به تفاوت فرهنگی و عملکردی و تمایل برای پذیرش همه نظرات و تجربیات وجود داشته باشد[14]. فضای باز برای ایده های نو، آزمایش و تجربه کردن را تشویق می کند[5]. از آنجا که فضای باز شامل جستجو برای راه حل های انعطاف پذیر و نوآورانه است که مشکلات جاری و آینده را برطرف می نماید لذا آزمایشگری نیاز به رفتار ریسک پذیر و فرهنگی دارد که خلاقیت را ترویج می کند[14]. از جمله مهمترین خصوصیات مدیریتی صحیح و شرایط کاری تسهیل کننده که در ادبیات به آنها پرداخته شده¬است می¬توان به موارد زیر اشاره کرد:[21]
? آزادی کارکنان برای تفکر و عمل کردن براساس ایده¬های خودشان در برابر پیروی قطعی برنامه¬های مدیریتی
? تشویق ریسک¬پذیری
? پذیرش بدون انتقاد شکست¬ها
? دسترسی به ایده¬ها و انگیزش¬های گوناگون
? شناسایی و تعریف موفقیت
این شرایط در صورتی که سازمان قابلیت یادگیری خود را تقویت نموده¬باشد، در پی پشتیبانی¬های مدیریت ظهور پیدا خواهند کرد. مدیران باید به منظور کاهش هزینه¬ها و کسب سود بیشتر از طریق جذب بیشتر مشتری، به صورت دوره¬ای و متوالی، برای ایجاد انگیزه در افراد، در راستای خلاقیت و تولید افکار و اندیشه های نو، تلاش کنند. به¬طوری که علاقه¬مندی در جهت نیاز دائمی به نوآوری و مفهوم جدید یادگیری سازمانی را، در افراد خود شاهد باشند[47]. در فضای کار تیمی ایده¬ها به اشتراک گذاشته می¬شوند و مورد نقد قرار می¬گیرند. یک بخش کلیدی در یادگیری سازمانی و در پی آن نوآوری، گسترش دانش سازمان بر پایه انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش است که بصورت فردی کسب شده است[14]. انتقال به معنای پخش درونی دانش خصوصاً از طریق مکالمه و ارتباطات بین افراد است. تیم های کاری یا ملاقاتهای کارکنان شرایط ایده آلی برای اشاعه نظرات به صورت آزاد می باشد[11]. کلیه کارکنان باید تعریف مشخص و یکسانی از موفقیت داشته-باشند. همچنین کلیه افراد و بخش های تشکیل دهنده سازمان باید چشم انداز روشنی از اهداف سازمان و چگونگی عملکرد خودشان داشته باشند[6| 15]. بدین منظور باید مدل های ذهنی کهنه را از بین برد زیرا با وجود اینکه برای تفسیر واقعیت در یک زمان خاص بهتر به نظر می رسند ولی ممکن است به عنوان یک مانع عمل نمایند [6| 12]
آرمان مشترک، آرمانی است که اکثریت افراد سازمان به آن تعلق دارند و مانند نیرویی عظیم افراد را وادار به عمل مینماید[17]. اگر کارکنان دیدگاه و هدف مشترکی نسبت به نوآوری داشته¬باشند، روانسازی فرایند نوآوری در سازمان دور از دسترس نخواهد بود.
رفتارهای سازمانی عموماً نسبی هستند و بستگی به اطلاعات در دسترس افراد دارند. این مسئله در مورد برنامه¬ریزی استراتژیک و توسعه تکنولوژی در سازمان¬ها نیز صدق می¬کند. برنامه¬ریزی استراتژیک و توسعه تکنولوژی براساس هدف سازمان شکل می¬گیرد. این اهداف می¬تواند به عنوان تمایلاتی نگریسته شود که رفتارها را می¬سازند و رفتارهای برنامه¬ریزی شده سازمان را به وجود می¬آورند. لذا شرط اول برای آنکه سازمانی درگیر فعالیت¬های نوآوری شود این است که نوآوری به عنوان یک رفتار برنامه¬ریزی شده استراتژیک از سوی تصمیم¬گیرندگان مورد توجه قرار گیرد. به عبارتی یک سازمان باید خواهان تغییر و نوآوری باشد[24].
محققین اظهار داشته¬اند که سازمانهای با فشار اجتماعی بالا برای نوآوری، تمایل بیشتری به درگیر شدن در فعالیت¬های نوآورانه دارند چراکه آن¬را به عنوان ضرورتی برای حفظ موقعیت رقابتی و اثبات حقانیت خود می¬دانند[24] این فشارهای اجتماعی جز از طریق ارتباط با دنیای خارج و جذب دانش از بیرون (شرایط بازار، رقبا، مشتریان و همکاران) حاصل نمی¬شود. لذا دسترسی و اشاعه اطلاعات می¬تواند از جمله فاکتورهای مشوق نوآوری باشد. متغیرهای مختلفی می¬توانند موفقیت فرایندنوآوری را مشخص کند ازجمله نورم-های فرهنگی سازمان برای گرایش به نوآوری فضای باز سیستم سازمانی. گرایش به نوآوری در سازمان توسط اعضای سازمان به¬وجود می¬آید و برای رشد نوآوری، شرایط سازمان باید پشتیبان نوآوری باشد و موجب تمایل به تغییر شود [24].
فاز دوم فرایند نوآوری جایی است که تضمین می¬شود، مفهوم جدید کلیه نیازهای مشتریان نهایی را تامین می¬کند و با سایر قسمت¬های سیستم به خوبی کار می¬کند. مهمترین فاکتورهای مطرح در این مرحله عبارتند از: [21]
? منابع کافی
? پشتبانی قوی سازمان
? استفاده مناسب از متخصصین خارجی
? کار تیمی
? ارتباط نزدیک با مشتری نهایی
در این فاز باید اطمینان حاصل شود که کلیه نیازهای مشتری در مفهوم جدید مورد توجه قرار گرفته¬است. لذا باید دانشی راجع به خواست مشتری حاصل شود. ذانشی که از درون یا برون سازمان جذب شده است باید بین افراد سازمان به اشتراک گذاشته شود[14] در جهت این انتشار، استفاده از تکنولوژیهای روز[19]، بانکهای اطلاعاتی مشترک[12]، مکالمه و ارتباط رسمی و غیر رسمی بین افراد[6| 14] و... بسیار کارآمد است. همچنین سیستم های اطلاعاتی مناسب می تواند مدیران را در جهت شناخت بازار، تصمیم گیری بهتر و شناخت ابعاد کسب و کار کمک کند. مدیریت سیستم های اطلاعاتی، داده ها را به اطلاعات تبدیل می کند و مدیران را در جهت تبدیل آنها به دانش و سپس عمل، کمک می نماید [11]. یکی از منابع اصلی دانش، مشاوران و متخصصین خارج از سازمان هستند که اطلاعات و دانش جدیدی را می¬توانند به سازمان عرضه نمایند و در ادبیات همواره به عنوان یکی از منابع جذب دانش مورد توجه قرار گرفته¬اند[20]. سازمان باید دسترسی مناسبی به منابع اطلاعاتی و تکنیکی داشته باشند. لذا نیازمند افرادی هستیم که از قابلیتهای تکنیکی و فردی خوبی برخوردار باشند و بتوانند به عنوان جزئی از سیستم به خوبی عمل نمایند.
در فاز سوم فرایند نوآوری این سوال مطرح است که آیا مشتریان، محصول جدید را می¬پذیرند؟ بیشتر محققین معتقدند اینکه مشتری واقعاً چه چیزی می¬خواهد باید از اوایل مرحله توسعه مشخص باشد و این موضوع توسط Robertson (1974) کاملاً روشن شده-است. نمی¬توان تضمین نمود که با فهمیدن دقیق خواست مشتری، مرحله پیاده¬سازی قطعاً موفق خواهد بود اما عکس آن حتماً صادق است یعنی درک نادرست نیازهای مشتری، مطمئناً نتیجه موفقی در پی نخواهد داشت. [21]
موفقیت در پیاده¬سازی نوآوری عبارت است از: پایداری، اثربخشی و کارایی در روزمره¬سازی، شرکت و ثبات یک نوآوری در یک فرایند کاری مداوم. این موفقیت تابعی است از: قدرت یک سازمان برای پیاده¬سازی نوآوری و یکسان بودن نوآوری با ارزشهای مشتریان هدف[23].
Johnson سه عامل را در پیاده¬سازی موفق نوآوری دخیل می¬داند: قالب¬بندی ، محیط نوآوری و موضع گیری نسبت به نوآوری در سطح اجراکنندگان. که عامل اول در سطح مدیران ارشد است و ابزاری ضروری برای راضی کردن ذینفعان خارجی. طرح¬بندی نوآوری باید متناسب با انتظارات ذینفعان باشد؛ محیط نوآوری، مربوط به مدیران میانی است که قدرت و تاثیرشان را در در جهت حفظ اشتغال به پیاده¬سازی نوآوری صرف می¬کنند؛ و موضع¬گیری نسبت به نوآوری به کسانی مرتبط است که نوآوری را اجرا می¬کنند و باید موافقان نوآوری از مخالفان بیشتر باشد. هرسه این عامل¬ها با میزان دسترسی به منابع و قدرت در ارتباط هستند[23]. باید در سازمان دیدگاهی تثبیت شود که نوآوری را لازمه پیشرفت و بهبود بداند و کلیه کارکنان را به آن تشویق کند و این مهم با توجه خاص به بهبود و تثبیت مدلهای ذهنی مشترک حاصل خواهد شد. قابلیت یادگیری بر پایه وجود یک ضمیر جمعی است که کمک می کند سازمان به عنوان سیستم نگریسته شود که هر عضو باید به منظور دستیابی به نتیجه رضایتبخش همکاری نماید[9| 12]. تفکر سیستمیک، چارچوب مفهومی است که میتواند نمای کل را شفافتر نشان دهد و یادگیری افراد را در درک ارتباطات داخلی پدیدهها و شکل دادن پیآمدهای اقدامات آنها بهبود بخشد[17]. دیدگاه سیستمی تلویحاً شامل شناسایی روابط بر پایه تعامل اطلاعات و سرویس هاست و موجب بهبود مدل های ذهنی می شود[9| 12].
فرایند پیاده¬سازی با سختی¬هایی همراه است؛ خصوصاً در سازمانهای بزرگ و بالغ که حفظ فرایند نوآوری مشکل است. پیاده¬سازی یک نوآوری عمده می¬تواند به عنوان یک روزمره¬سازی موثر، شرکت و پایدارسازی نوآوری در فعالیت¬های دائمی یک بخش سازمانی تصور شود. انتهای راه شامل پیاده¬سازی به معنای رسمی کردن است و نه فقط پذیرش تصمیم[23]. هرچه مدلهای ذهنی مشترک در سازمان¬ها غنای بیشتری داشته¬باشند و به اشتراک گذاشتن دانش مورد تشویق قرار گیرد، روزمره سازی نوآوری بیشتر تسهیل می-شود که از جمله نکات کلیدی برای موفقیت نوآوری است.
5- جمع¬بندی و ارائه مدل نهایی
همان گونه که در بخش ضرورت مدل نیز بیان گردید، اغلب محققین عقیده دارند که بین اجزای اصول مدیریت کیفیت – بویژه بهبود مستمر- و نوآوری همبستگی وجود دارد و نیز دریافته¬اند که مدیریت کیفیت از طریق اجرای اصول، تجارب عملی، و مهارتهای ایجاد شده توسط آن، زیرساختهای لازم برای آغاز و اجرای نوآوری را فراهم می¬آورد.
اغلب محققین به وجود رابطه بین کیفیت و نوآوری اذعان دارند، اما نحوه و مکانیزمهای اثرگذاری آن را مورد بررسی قرار نداده¬اند. از سوی دیگر آنچه در ادبیات به دفعات مورد توجه قرار گرفته، ارتباط بین فعالیت¬های کیفیت و یادگیری سازمانی است و نکته جالب اینکه بسیاری از محققین مدعی ارتباط بین یادگیری و نوآوری سازمان بوده¬اند. در این مقاله، ما پیشنهاد می کنیم که نحوه اثر گذاری فعالیت¬های کیفیت بر نوآوری از زاویه یادگیری سازمانی و از طریق قابلیت یادگیری سازمان مورد توجه قرار گیرد. به این ترتیب قابلیت یادگیری به عنوان یک سازه واسط برای مرتبط ساختن فعالیتهای عملی کیفیت و نوآوری مورد استفاده قرار می گیرد. نمودار (1) ارتباط بین عناصر این چارچوب را نشان می¬دهد.
اغلب سازمانها در در سرتاسر جهان، به اهمیت نوآوری و R&D و نقش حیاتی این دو عامل در رشد، بقا و موفقیت سازمانها اذعان دارند. تحقیقات بسیار زیادی بر روی نوآوری و عوامل تاثیر گذار بر آن و نقش فاکتورهای مختلف در تسریع و تسهیل آن انجام شده است. همچنین محققین در قالب مدلهای مفهومی و فرآیندی متعددی به ارائه پیشنهاداتی در خصوص چگونگی بروز و رخداد نوآوری در سازمان پرداخته اند. یکی از شاخه های عمده تحقیقاتی انجام شده در این خصوص، تحقیقات انجام شده در مورد رابطه بین مدیریت کیفیت و نوآوری می باشد. حسن این شاخه از تحقیقات این است که در صورتی که رابطه بین اجرای تجارب عملی مدیریت کیفیت و بروز نوآوری در سازمان مورد تایید قرار گیرد، سازمانها قادر خواهند بود تا از اصول و استانداردهای فراگیر و مدون مدیریت کیفیت در جهت ایجاد زمینه های نوآوری سازمانی بهره جویند. در نتیجه تحقیقات انجام شده محققان، مشاهده می شود که مدیریت کیفیت از طریق اجرای اصول، تجارب عملی، و مهارتهای ایجاد شده توسط آن، زیرساختهای لازم برای آغاز و اجرای نوآوری را فراهم می¬آورد.
به این ترتیب سازمانها برای اینکه بتوانند از طریق ارائه نوآوری با خواستهای بازار هماهنگ شوند، می توانند از تجارب عملی مدیریت کیفیت به عنوان راهکاری برای زمینه سازی و افزایش قابلیت یادگیری و یادگیری سازمانی، استفاده کنند و یادگیری سازمانی به عنوان یکی از توانمندیهای مهم سازمانی در دستیابی به نوآوری سازمانی موثر خواهد بود.
6- تحقیقات آتی
در ادامه این تحقیق می¬توان به منظور غنی سازی ارتباط مطرح شده به موارد متعددی پرداخت. یکی از اولین موارد پیشنهادی، جمع آوری شواهد عملی برای مدل پیشنهادی می باشد. به منظور بررسی چگونگی عملکرد این مدل در دنیای واقعی، جا دارد که مطالعه¬ای عملی بر موارد مطرح شده در این مقاله صورت گیرد. و از سوی دیگر می توان با استفاده از فاکتورهای مطرح شده در ادبیات برای سنجش موفقیت و کارکرد فعالیت¬های کیفیت، قابلیت یادگیری و نوآوری، صحت این مدل را به صورت آماری نیز مورد تست و بررسی قرار داد. از جمله روشهایی که می¬تواند برای چنین مطالعه¬ای مناسب باشد بررسی مدل برمبنای مدلهای آماری « مدل سازی معادلات ساختار یافته » است.
یکی دیگر از مواردی که در پژوهشهای آتی می تواند مد نظر قرارگیرد، بررسی سایر المانهای مدیریت تکنولوژی مانند انتقال تکنولوژی و ارتباط فعالیتها با چرخه عمر تکنولوژی می باشد. بر اساس آنچه در این مقاله بدان پرداخته شد، بحث انتقال تکنولوژی به طور ضمنی مورد توجه قرار گرفت و به چرخه عمر تکنولوژی چندان پرداخته نشد. از آنجا که این موارد از جمله مورد توجه¬ترین مفاهیم در ادبیات مدیریت تکنولوژی هستند، شایسته است تا در پژوهشی دیگر به صورت جدی¬تر مورد بررسی قرار گیرند. تا بدین ترتیب بتوان نقش و تاثیر فعالیتهای کیفیتی مناسب در هر یک از مراحل چرخه عمر تکنولوژی را مورد بررسی قرار داد.
بررسی مدل به تفکیک جنبه استراتژیک و عملیاتی مدیریت تکنولوژی یکی دیگر از موارد توسعه چهارچوب مفهومی ارائه شده است. مدلی که در این مقاله مورد بررسی قرار گرفت، نوعا به مسائل عملیاتی مطرح در زمینه های مدیریت تکنولوژی، مدیریت کیفیت و یادگیری سازمانی می پرداخت. در ادبیات مدیریت تکنولوژی، این موضوع در سطوح مختلف عملیاتی و استراتژیک مورد بررسی قرار می¬گیرد، لذا مناسب است که در تحقیقات بعدی موارد مطروحه به تفکیک عملیاتی و استراتژیک مورد بحث قرار گیرد.
یکی دیگر از نقاط آغاز پژوهشهای آتی، بسط دادن مدل به تفکیک نوآوری بنیادین و مستمر می باشد. همان گونه که در این مقاله نیز مورد اشاره قرار گرفت، نوآوری در سازمانها می¬تواند به صورت بنیادین یا مستمر باشد، که ممکن است از جنبه نحوه تاثیر فعالیتهای کیفی با یکدیگر متفاوت باشند. لذا در تحقیقات آتی می¬توان نقش فاکتورهای مطرح شده در این مدل را به تفکیک نوع نوآوری بیشتر مورد بررسی قرار داد.
یکی دیگر از مواردی که در پزوهشهای آتی می تواند مورد بررسی قرار گیرد، بررسی این مدل با دیدگاه منبع مدار به بنگاه ( Resource Based View ) می باشد. یکی از مفاهیمی که در سالیان اخیر محققین توجه وافری به آن داشته¬اند مباحث مرتبط با این دیدگاه است. نمی¬توان منکر این مسئله شد که بسیاری از فعالیت¬های شکل گرفته در سازمان وابسته به منابع در دسترس هستند، لذا شایسته است در مدل¬های بعدی بررسی رابطه بین نوآوری و تجارب عملی مدیریت کیفیت این مفهوم نیز مورد توجه قرار گیرد.
منابع:
1. میلر ویلیام ال. ، موریس لانگ دون، "نسل چهارم R&D ، مدیریت دانایی، فناوری و نوآوری"، ترجمه علیرضا مهاجری، سازمان انتشارات جهاد دانشگاهی، 1383
2. غنبرطهرانی| نسیم| "ارتباط متقابل بین حوزه های مدیریت کیفیت و مدیریت دانایی"| گزارش یافته های پژوهش I دوره دکتری مهندسی صنایع، 1386، دانشگاه تربیت مدرس: تهران.
3. Weinstein| O. and N. Azoulay| Firms capabilities and organizational learning: a critical survey of some literature. CREI-university de Paris|dec| 1999.
4. Tempelton| C.F.| B.R. Lewis| and C.A. Snyder| Development of a Organizational Learning Contrust. Journal of Management Information Systems| 2002. 19(2): p. 175-218.
5. Leonard-Barton| The factory as a learning laboratory. Sloan Management Review| 1992: p. 23– 38.
6. Goh| S.C.| Improving organizational learning capability: lessons from two case studies. The learning organization| 2003: p. 216-227.
7. Yeung| A.K.| et al.| Organizational Learning Capability. 1999| New York: Oxford University Press.
8. Weerawardena| J.| Exploring the role of market learning capability in competitive strategy. European Journal of Marketing| 2003. 37: p. 407-429.
9. Gomez| P.J.| J.J.C. Lorente| and R. Cabrera| Organizational learning capability: a proposal of measurement. Journal of Business Research| 2005. 58: p. 715- 725.
10. Gomez| P.J.| J.J.C. Lorente| and R. Cabrera| Training practices and organizational learning capability: relationship and implications. Journal of European industrial training| 2004. 28(2/3/4): p. 234-256.
11. Stata| R.| Organizational learning: the key to management innovation. Sloan Management Review| 1989. Spring: p. 63– 74.
12. Ingelgard| A.| et al.| Dynamic learning capability and actionable knowledge creation: clinical R&D in a pharmaceutical company. The Learning Organization| 2002: p. 65-77.
13. موحدی سبحانی فرزاد، "تبیین ارتباط میان قابلیت یادگیری و تحول سازمانی: مورد کاوی در سازمانهای ایرانی" ، رساله دکتری مهندسی صنایع، 1383، دانشگاه تربیت مدرس: تهران.
14. Hult| G.T. and O.C. Ferrell| Global organizational learning capacity in purchasing: construct and measurement. Journal of Business Research| 1997. 40: p. 97-111.
15. Ortenbald| A.| the learning organization: towards an integrated model. The Learning Organization| 2004. 11: p. 129-144.
16. Goh| S.C.| Toward a learning organization: the strategic building blocks. advanced management journal| 1998. 63: p. 15-22.
17. سنگه پیتر،"پنجمین فرمان"،ترجمه کمال هدایت حافظ و روشن محمد، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی،1375
18. Seng| C.V.| E. Zannes| and R.W. Pace| The contributions of knowledge management to workplace learning. Journal of Workplace Learning| 2002. 14(4): p. 138-147.
19. Simons| P.R.J.| J. Germans| and M. Ruijters| Forum for organizational learning: combining learning at work| organizational learning and training in new ways. Journal of European Industrial Training| 2003: p. 41-48.
20. داورزنی هدی، "ارائه مدلی برای اندازه گیری قابلیت یادگیری سازمانی در صنعت قطعه سازی"، پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع. 1385| دانشگاه تربیت مدرس: تهران.
21. Zairi| M.| Best Practice: process innovation management. 1999| Woburn: Butterworth-Heinmann.
22. Davis| C.D.| Organizational innovation: The role of top management in different stages of innovation implementation| in colledge of management. 2003| Georgia Institute of technology: Dupree.
23. Johnson| J.D.| Success in innovation implementation. Journal of communication management| 2001. 5(4): p. 341-359.
24. Montalvo| C.| What triggers change and innovation? Technovation| 2004: p. 1-12.
25. Ottaviano| M.E.| Assessing and improving the enablers of innovation: the development of an innovation capability assessment instrument| in Entrepreneurship. 2004| Swinburne university of technology.
26. Siriram| R. and D.R. Snaddon| Linking technology management| transaction processes and governance structures. Technovation| 2004. 24: p. 779-791.
27. Li-Hua| R.| Technology management in china: aglobal perspective and challenging issues. Technology management in china| 2006. 1(1): p. 9-20.
28. طارق خلیل، " مدیریت تکنولوژی: رمز موفقیت در رقابت و خلق ثروت"، ترجمه اعرابی سید محمد و ایزدی داود، دفتر پژوهش¬های فرهنگی، 1383.
29. McAdam| R.| Knowledge creation and idea generation: a critical quality perspective. Technovation| 2004. 24: p. 697-705.
30. Dewhaurst| F.| A.R. Martinez| and B. Dale| TQM and Business Innovation. European Journal of Innovation Management| 1999. 2(1): p. 12-19.
31. McAdam| R.| G. Armstrong| and B. Kelly| Investigation of the relationship between total Quality and innovation: a research study involving small organizations. European Journal of Innovation Management| 1998. 1(3): p. 139-47.
32. McAdam| R. and G. Armstrong| A Symbosis of quality and innovation in SMEs: a multiple case study analysis. Managerial Auditing Journal| 2001. 16(7): p. 394-99.
33. Zairi| M.| Innovation or innovativeness? results of a benchmarking study. Total quality management| 1997. 5(3).
34. Montes| F.| A. Moreno| and L. Molina| An Analysis of the relationship between quality and percieved innovation: the case of financia firms. Industrial Management and Data Systems| 2003. 103(8): p. 579-590.
35. Irani| Z.| A. Beskese| and P.E.D. Love| Total quality management and culture: constructs of organisational excellence. Technovation| 2004. 24: p. 643-650.
36. Prajogo| D.I. and A.S. Sohal| TQM and innovation: a litreture review and research framework. Technovation| 2001. 21: p. 539-58.
37. Stata| R.| Organizational learning: The key to management innovation| in How organizations learn| K. Starkey| Editor. 1996| International Thomson Business Press.
38. Love| P.E.D.| et al.| Innovation and strategy - Re-thinking TQM: Toward a Frameeork for Facilitating Learning and change in construction Organization. The TQM Magazine| 2000. 12(2).
39. Hill| F.M.| En route to TQM: Organizational learning through Quality Circles. Training for Quality| 1997. 5(2).
40. Hill| F.M.| Organizational Learning for TQM through Quality Circles. The TQM Magazine| 1996. 8(6).
41. Pool| S.W.| The Learning Organization: Motivating Employees by Integrating TQM philosophy in a supportive Organizational culture. leadership and Organization Development Journal| 2000. 21(8).
42. Leonard| D. and R.M. Adam| Impacting Organizational Learning:The training and Experiences of Quality Award Examiners and Assessors. Journal of European Industrial Training| 2003. 27(1).
43. باران¬دوست رامبد و رحمانی شادی| "بررسی رابطه تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده"، تدبیر| 1382، صفحه 134.
44. Mehra| S. and M. Rhee| Enhancing educational learning through some TQM principles. International Journal of Quality & Reliability Management| 2004. 21(8): p. 801-816.
45. Agrell| P.J.| P. Bogetoft| and J. Tind| Incentive plans for productive efficiency| innovation and learning. International Journal of Production Economics| 2002. 78: p. 1-11.
46. Reissner| S.C.| Learning and innovation: a narrative analysis. Journal of organizational change management| 2005. 18(5): p. 482-494.
47. Qingyu| Z.| L. Zeen-Su| and C. Mei| Innovation-driven learning in new product developement:a conceptual model. Journal Industerial Management & Data System | 2005|104(3): p. 252-26.
48. Brown| S. and F. Fai| Strategic resonance between technological and organizational capabilities in the innovation process within firms. Technovation| 2004: p. 1-16.